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作者：孙强 郝晓…　 信息系统的规划与组织变革密切相关，组织为了适应不断变化的环境，寻求新的发展，引进新产品新技术，或者拓展新市场等，都需要进行变革。业务流程重组（业务再造）作为一种新的组织变革理念，对信息系统规划产生非常重要的影响。本文重点阐述了信息系统的规划与业务流程重组之间的关系、业务流程重组的概念和内涵、以及如何将业务流程重组和信息系统规划结合起来。 业务流程重组（BPR） 业务流程重组就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行： 第一步：对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题： （1）寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题； （2）根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点； （3）根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序； 第二步：设计新的流程改进方案，并进行评估。在设计新的流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几方面： 将现在的多项业务或工作组合，合并为一； 业务流程的各个步骤按其自然顺序进行； 权利下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力； 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； 变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 尽量改串行工程为并行工程。 对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。 第三步：制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。 企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。 组织结构与文化的变革包括： 组建自主的、多功能化的工作小组 引入项目小组的工作方式 改革生产管理者和监督人的角色 缩小组织各单元的规模 引入质量小组的方式 精简某些管理层 员工持股计划 与业绩挂钩的弹性的薪资制度 基于企业价值观和态度的培训，对全面质量管理的责任感 弘扬团队精神 重新确立公司目标，完善使命宣言 第四步：组织实施与持续改善。 实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，在组织内形成共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。 BPR实现的两个"利器"是信息技术和再造。BPR之所以能达到巨大的提高在于充分发挥了信息技术的潜能，既利用信息技术改变业务的过程，简化业务过程。另一个手段就是变革组织结构，实现组织精简，效率提高。没有信息技术的深入应用，没有变革组织，严格地说不能算是实现了BPR。 基于BPR的信息系统规划 业务流程重组与信息系统规划相互作用，相辅相成。 一方面，信息系统规划要以流程再造为前提，并且在系统规划的整个规程中以业务流程为主线。随着业务流程再造的深入，要求业务信息系统不断提高其集成化、智能化以及网络化的程度，对信息系统规划提出了新的要求，要求信息系统定位于面向客户、面向不断变化的业务流程； 另一方面，面向流程的信息系统规划驱动企业的业务流程再造。信息系统的科学规划，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得同一产品的市场调查、产品构想、工程设计、生产制造、销售服务等环节的并行成为可能，从而打破了企业传统的专业化分工，为业务战略的实现设计新的业务流程或改造已有流程，借助信息系统的规划与信息系统的最终实施来实现企业业务流程的重建。基于流程再造的信息系统规划能够适应企业当前或未来的发展需要，使信息系统的建设更具有效性与灵活性。 基于业务流程重组的系统规划一定要突破以现行职能部门为基础的分工式流程的局限，从供应商、组织、客户的价值链出发，确定企业信息化的长远目标，选择核心业务流程为再造的突破口，在业务流程创新及规范化的基础上，进行系统规划与功能规划。 基于业务流程再造的信息系统规划主要步骤如下： （1）系统战略规划阶段。主要是明确企业的战略目标，认清企业的发展方向，了解企业运营模式；进行业务流程调查，确定成功实施企业战略的成功因素，并在此基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划，以保证流程再造、信息系统目标与企业的目标保持一致，为未来工作的进行提供战略指导。 （2）系统流程规划阶段。面向流程进行信息系统规划，是数据规划与功能规划的基础。主要任务是选择核心业务流程，并进行流程分析，识别出关键流程以及需要再造的流程，并勾画重构后的业务流程图，直至流程再造完毕，形成系统的流程规划方案。 （3）系统数据规划阶段。在流程重构的基础上识别和分类由这些流程所产生、控制和使用的数据。首先定义数据类，所谓数据类指的是支持业务流程所必须的逻辑上的相关数据。然后进行数据的规划，按时间长短可以将数据分为历史数据、年报数据、季报数据、月报数据、日报数据等，按数据是否共享可以分为共享数据和部门内部使用数据，按数据的用途可分为系统数据（系统代码等）、基础数据和综合数据等。 （4）系统功能规划阶段。在对数据类和业务流程了解的基础上，下一步就是建立数据类与过程的关系矩阵（U/C矩阵）对它们的关系进行综合，并通过U/C矩阵识别子系统，进一步进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划，识别功能模块。 （5）实施阶段。在实施阶段进行系统的总体网络布局，并针对这些应用项目的优先顺序给予资源上的合理分配，并根据项目优先顺序来进行具体实施。 BPR中一个主要问题是业务过程之外的关键控制，信息系统审计师的任务是识别现有的关键控制，由于BPR的实施可能会导致原有业务中的一些关键控制失效，因此审计师要评估失去这些控制带来的影响，如果控制是关键的预防性控制，则信息系统审计师必须保证管理者了解该控制的重要性水平，即组织愿意接受失去控制所产生的潜在风险。审查组织业务过程变化时，信息系统审计师必须保证： 组织变革和战略规划一致； 重组团队必须尽力减少变革对员工造成的负面影响； 变革管理团队需要声明BPR项目完成后所吸取的经验； 伴随在重组过程中的权力和利益的转移所引起的矛盾冲突的解决。     （作者孙强，赛迪顾问业务拓展总监，中国信息化推进联盟IT治理专业委员会副主任。美国注册信息系统审计师，国际信息系统审计与控制协会会员，中国信息系统审计与控制专业委员会（筹）发起人。发表多篇关于IT治理、信息系统审计和监理的文章。参与《信息系统工程监理》培训教材编写，主编《IT审计：理论与实务》、《IT服务管理：发展、理解与实施》等。欢迎您与作者孙强探讨您的观点和看法，联系电话：010-88559017电子邮件：sun6869@tom.com ）