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江苏远东集团是一家民营企业，于1990年由蒋氏兄弟二人及其它亲戚朋友投资180万元共同创办。由只生产单一民用硬电线产品的作坊式小厂，发展成为跨行业、跨地区经营的产业多元化的企业集团。目前集团下属12家全资和控股企业，总资产达13亿元，员工2100余人，主要业务涉及电线电缆、医药、新材料、投资、证券、管理咨询。2002年集团销售收入达25亿元，同比增长40%。公司从创建以来销售收入年均增长速度达80%。     　13年来，远东集团在创始人蒋锡培总裁的领导下，上下一心，灵活应变，团结合作，不断创新，历经4次改制，实现了企业的持续、快速和健康发展。并力争到2005年，实现公司资产总额25亿元；年销售收入50亿元的目标。     　一个成功企业，必然有一个良好的企业文化作为支撑。远东之所以取得目前的成就，得益于始终处理好各种利益矛盾，营造良好和谐的企业内外部关系，保持企业始终处于安全稳定状态，以及在经营决策过程中以做大、做强、做久为宗旨下，坚持灵活应变的原则，不断寻求和把握企业发展机遇。这是远东企业文化的核心和精髓，我们把它概括为“和”与“灵”的哲学和艺术。    　 “和”原指人的态度平和、和缓，又指人与人的关系和谐、和睦，又可引申为人的处世态度。我们这里把“和”定义为保持和谐、和睦、合作、均衡关系以保持安全稳定状态的一种处世哲学。“灵”指灵活、灵巧。我们这里把它引申为灵活应变、不拘一格的一种经营艺术。     　中国的民营企业，萌芽于上世纪八十年代，发展于九十年代。至二十一世纪初，已成为中国经济体系中的重要组成部分。但中国民营企业发展过程中有一些共同特征：规模不大；多为家族型企业；各种矛盾关系复杂；政策环境多变；市场竞争激烈等。远东作为中国民营企业的一员，同样拥有上述一切特征。在这种情况下，远东的创业者们意识到，要想做大，必须解决两个最基本的问题：保持稳定,促进发展。在远东，各种利益关系复杂，保持和谐、均衡的各种关系是企业稳定的基础。同时，企业的运作脱离不了内外环境的制约，环境是多变的，是不以企业的意志转移的。所以企业的发展壮大必须要不断调整自己，抓住机遇，灵活应变。可以说，13年来远东成功地演绎了“和”的哲学与“灵”的艺术。     　以“和”为本     　稳定是企业发展的基础，企业作为一个系统，保持稳定状态必须使企业各种关系保持和谐和均衡。现代管理学认为协同、合作、团队精神是提升效率，达成目标的前提。中国古代的思想家、教育家孔子也在《论语》中说“礼之用，和为贵”，就是说礼仪制度的实施，应以和为上；孟子说“天时不如地利，地利不如人和”，中国老百姓有句谚语说“家和万事兴”。这些古典思想都是讲做任何事业，人本第一、和谐为最的道理。作为诞生于中国市场经济时代的民营企业，这些年来远东集团一直在实践着以“和”为本、“和为贵”的经营哲学。    　 一人进远东，全家远东人 ——和谐的内部关系。     　为员工建立良好的环境和人才实现价值的平台，建立有竞争力的薪酬体系，构建人力资源增值的机 制，让每一个员工及其家属融入公司的经营理念，是远东人力资源战略的目标。我们认为，工作的本质以及企业所提供的工作环境对员工的发展是至关重要的。可以说，正是像远东这样的企业创建了沟通无障碍的组织，并且不断激励员工：“你们此时正处在历史上最重要的革命性的变革之中，因此你们所做的都是非常重要的”，“你们的产品是为了‘缩短世界距离，传导强劲动力’”。像这样给员工传递的信息，让员工始终感觉到他们正在从事的工作是那么重要有意义。而工作环境不仅仅指硬环境，而是让员工充分参与企业发展，并共享发展成果，让员工自己感受到工作的重要性，同时重视员工在工作以外的角色，给每一位员工家属寄《远东报》。我们尽可能为员工提供认为有意义的工作，创造环境吸引员工，不仅重视员工的劳动者角色，而且注重他们的家庭角色、公众角色、社会角色等。     　一握远东手，永远是朋友 ——和谐的客户关系     　为了用户追求，创造世界名牌，让客户满意，为顾客提供优质的产品和服务，提升顾客价值，是远东的经营宗旨。在全球经济一体化形势的要求下，能否成功开展市场开发和营销工作，是决定一个企业成败的关键因素。面对跨国公司对中国市场的“疯狂争抢”，我们教育员工：要比以往任何时候都更加要有危机感和紧迫感。因为新的形势要求我们与时俱进，不断整合营销要素、调整产品结构。“以客户为中心”是企业经营的永恒法则，其实质就是实施“使客户满意的战略”。一是在全体员工中树立起彻底的为客户服务的观念；二是建立起满足客户要求、体现以客户为中心的运行机制；三是建立起以客户为中心的售后服务体系。我们利用现代科学技术手段客户关系管理CRM为数千家大客户建立了全面系统的电子档案，每年来公司参观考察的客户和记者超万人，2000多家中外媒体对远东进行了全方位报道，《远东报》的读者达到了100万，真正把“一握远东手，永远是朋友”的诺言落到了实处。     　一心创伟业，诚信为人民 ——和睦的社会关系      　诚信经营，按章纳税，让政府和人民满意，既是企业的目标，也是企业生存和发展的手段和前提。当地政府及职能部门在企业发展过程中，对企业发挥着非常重要的宏观指导作用。与政府的关系是中国民营企业最重要的外部公共关系，让政府满意已成为企业生存发展的重要的环境条件。同时，民营企业的健康发展也离不开政府的指导和帮助，即使在充分市场化的国家，政府干预仍然是不可缺少的。十几年来，正是我们始终恪守造福社会、守法经营的纯正动机，为国家上缴利税数亿元。把1000多名当地富余农民转化为产业工人，解决了政府的就业压力，得到了地方政府和当地人民的广泛支持和帮助。     　另一方面，企业在经营过程中也要注意环境保护，支持公益事业，追求企业利益和社会利益的统一。在环境恶化、资源短缺、世界性饥荒和贫困等问题凸现的当今时代，我们认为企业必须正视消费者需求、利益和长期社会福利之间隐含的冲突。衡量民营企业是否成功，不仅要看财务指标，还要看获取财富的手段、方式和财富的流向，这是社会主义的本质属性决定的，民营企业必须追求企业效益和社会效益的统一性，这是企业价值的最终评价标准，也唯有如此，才能真正实现企业的健康持续发展。早在1993年，远东就出资50万元，派10名管理、技术人员 到千里之外的陕西宁强县，帮助办起了线缆厂，并使之成为当地创利较高的企业。1994年，公司总裁蒋锡培把自己应得的700万元利润全部奉献给了企业。此后，他年年把该属于自己的可观收入中大部分留给企业，用于扩大再生产。1998年特大洪涝灾害的消息一传到远东，公司又从紧缺的生产经费中拿出12万元捐向了灾区。十多年间，公司还不断拿出了几百万元用于修路、办学和扶贫事业……     　以“灵”为术      　企业的外部环境是变幻莫测的，一个企业要想长期生存和发展，必须要不断调整自己，适应环境，寻求发展机遇。《孙子兵法》中说“兵无常势，水无常形”，就是说我们要随着环境的     变化而不断改进工作方式和方法。拿今天的话来说就是要与时俱进，随机应变，不拘一格，也就是远东以实践所要阐述的“灵为术”的经营理念。远东正是在不断的环境变革中找到了最适合自己发展的机制和模式。     　发展生产力，谋求机制的灵动      　经济学认为，生产力决定生产关系，生产关系制约生产力发展并具有反作用。生产关系只有适应生产力才能促进社会的发展。远东集团以“灵”为源的权变之术，集中体现在为了适应发展环境而先后实施的四次改制上。远东集团12年（1990-2002）经历了4次改制，每一次改制都换来了企业的跨越式发展。     　第一次改制：转换经营机制，依托人才拓展市场。远东集团创建之初，坚持“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”的发展思路，走出了一条适应市场发展规律的新路子，也奠定了远东进一步发展的基础，这一重大经营措施被评为当年无锡市农村经济十大新闻。随着企业生产规模的扩大，在当时的环境下，民营企业融资、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上受到制约。适逢邓小平南方谈话发表，当时政府给予乡镇企业的各项优惠政策，对远东产生了巨大吸引力。1992年初，公司果断地改制为乡办企业，光荣地戴上了“红帽子”。新的机制，既为远东的发展注入了活力，也为解决引进人才等方面存在的深层次问题创造了条件。     　第二次改制：推行股份合作制，实现资本有效营运。公司核心领导层认为，远东是发展中企业，要不断扩张，其关键在于要素重新组合。针对乡办集体企业在运行中反应出来的产权不明晰、职责不明确等弊端，积极探索资本运营的有效途径。从1994年下半年开始，公司着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估，把乡办企业改制为股份制企业。远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。     　第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路。两次改制的成功，带来了远东经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金矛盾又成为制约企业发展的“瓶颈”。1996年，公司现任董事长蒋锡培等先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业。企业由股份制改为混合型经济，创造了极为广阔的市场前景。  &nbs p;  　第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构。混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势做出新的战略规划。这样，远东公司就顺利回购了转让给国企的那部分股份。接着，进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，组建了新的民营企业集团——江苏远东集团有限公司。    　 提高应变力，培育治理结构的灵敏      　与中国当前众多民营企业相比，远东集团的治理结构有它胜人一筹的科学性与合理性。回购四大国企股份之后，远东建立起了集团化构架，成立了新的江苏远东集团有限公司，进一步明晰了产权制度，健全了股东会、董事会、监事会，从而形成了远东特色的治理格局。远东的股权比较分散，没有“一股独大”的股东，却有相对持股比例较高的股东，这就十分有利于决策时民主与集中的合理制衡。10个股东中有9位是自然人，另外一个是法人股东“无锡远东电缆厂”，其中有很大部分是员工持股。远东的董事会成员共７人，全部为集团的自然人股东。可以说，仍然是股东掌握了远东的最高决策机构。这种董事构成亦很好地解决了“一股独大”所产生的系列问题，同时又有利于在民主基础上的集中决策。     　远东集团是在家族制的管理基础上发展起来的民营企业。我们认为：现代企业的成败兴衰不完全在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化及经营机制。家族企业只有社会化才能现代化，现在，随着企业规模的不断扩大，公司不断向社会招贤纳士，并引进先进的管理模式，逐步使企业真正走上规范化、制度化、现代化的轨道，努力实现着从家族管理到管理家族的转变。    　 在营销机制的创新上，远东更是运用得灵活自如，从“先设点经营，后转化生产”到“结成客户联盟”，完善“三级营销网络”模式，都体现了适应市场、开拓市场的先见之明，在同行业中是独一无二的，具有浓厚的远东特色。    　 倡导先进文化，塑造远东员工的灵魂      　民营企业思想教育的内容设计，既要根据社会的整体要求，担当教育员工、传播先进文化、促进人的全面健康发展的社会责任，又要兼顾企业自身特点和战略目标及文化特点，起到凝聚人心、提高效益、促进生产力发展的目的。公司坚持“以人为本”的经营哲学，持续加强学习型组织建设，在搞好经济发展的同时，注重人的全面发展，注重教育培训，注重塑造员工高尚的灵魂。     　一是“三义教育”：即爱国主义、集体主义、社会主义。中华民族有着爱国主义的光荣传统，正是爱国主义使中华民族产生了巨大的凝聚力和向心力。公司爱国主义教育引导员工努力成为忠诚的爱国者，并与产业报国的 企业理念 融为一体，在对外合作上表现出不卑不亢的民族气节。公司教育员工坚持集体利益高于个人利益，在二者发生矛盾时，个人利益必须无条件地服从集体利益。我们提倡一部分人先富起来，但要求必须划清正当个人利益和狭隘个人主义的界限。我们以“三个代表”为理论指导，引导员工对社会主义初级阶段的诸多问题有科学正确的认识，引导员工热爱企业，忠于企业，加强团队合作精神。    　 二是“三德教育”：社会公德、职业道德、家庭美德。民营企业在三德教育上要引导员工正确进行“社会人”“企业人”“家庭人”的角色转换，弘扬中华民族的优秀美德，全面提升自身的道德修养。公司引导员工忠于职守，兢兢业业，在发展企业的同时使自己的职业生涯得以发展。公司加强对员工职业生涯的管理，形成了诚信互动的良好氛围。家庭的和谐幸福是事业成功的保障和基础，也是人生最有价值的目标之一，远东不仅关心员工的职业行为，同时关心职业之外的家庭行为和社会行为，以实现更深刻意义上的对员工的关心。    　 三是“三观教育”：即世界观、人生观、价值观。人的世界观决定着人生观和价值观，它关系到人们观察问题、处理问题、立身处世的根本出发点和态度。今天制约民营企业发展的一个重要瓶颈就是民营企业家的世界观问题，企业经营者的思维缺陷和认识缺陷又是民企发展的一块短板，因此我们不断对员工加强辩证唯物主义和马克思主义认识论的教育。人生观、价值观教育落实在远东的主要措施有：持续加强理想和志向教育、成功意识教育，激发员工永葆创业激情，不能小富即安，应该富而思进、敢于创新，正确对待荣辱和成败，抵制各种诱惑，在发展企业的同时升华人生境界，把永续经营、做强做大企业作为人生快乐的源泉。     　通过系统开展企业思想政治工作和实施企业文化战略，今天的远东集团，政治环境健康，工作环境有序，生活环境优美，风气环境纯正。