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一个具有极强符号意味的当代中国知识分子的创富传奇； 一个征服微软王国的中国总裁的现实处境； 一个身价过亿的中国人的财富心态…… 他是今年中国乃至世界IT界风头最劲、最富新闻轰动效应的焦点人物； 他是世界上数一数二的软件开发师，是微软王国公认的“未来领袖"； 他是微软王国5万员工中，迄今为止第一位，也是惟一一位获得了两次最高荣誉的“魔鬼博士"，比尔·盖茨称赞他的工作“是里程碑式的"。 他叫唐骏。他身兼微软全球技术中心总经理、微软中国区总裁、上海微创总裁等三个要职，是微软王国最有权、最富有的中国人，他的身价过亿。 2002年10月底，唐骏接受了《商界名家》的采访。 “婚姻配对机"让我和微软公司配上了对 1994年，美国。 此时的微软公司和比尔·盖茨，是我生活圆圈之外的一个圆圈。双鹰软件、好莱坞影业娱乐公司和华人第一移民律师事务所这三家公司让我忙得焦头烂额。此时，我的总资产才不过8万美金——这8万美金是我靠技术发明挣到的。90年代初，卡拉OK风行东南亚，我开发了在卡拉OK机上为演唱者计分的“打分"软件，申请了专利。韩国一家公司买断了这个专利，我得到了“第一桶金”——8万美元。 后来，我开发了一种放在街头各处的“街头速配游戏机”。该机事先储存进了男女各500人的照片、个人情况和征友条件，还有声音留言。投500日元硬币，就可以在机器里搜索速配，提供3种选择。如果选中，你就给你的对象留言，留下联系方式，过几天再去，再投500日元，可以查询到对象有没有来看过你的留言，是不是也留下了一句半句，有没有那么点爱意，能不能继续交往下去。这个具有广泛意义的“街头速配机”，在大阪成为最火爆流行的游戏，给日本的整个游戏软件市场带来了强烈冲击。 可我怎么也没有想到，我生活中的两个圆圈竟因此出现了交集——1994年的一天，我忽然接到一个电话：“您好，我是微软公司，请问台式婚姻配对机是您的发明吗？" “是啊，我有什么可以帮你的吗？”我答道。“是这样的，您的发明显示了您杰出的创造力和想像力，有没有兴趣加盟我们公司的日本分部？”原来，微软日本公司的一位高层主管对我的“婚姻配对机”一见钟情，抓住机器上标注的版权线索，请美国同事帮忙找到了我。 “日本分部？我讨厌日本人。”我谢绝了。我毕业于北京邮电学院，1985年被公派留学日本，1990年秋转赴美国继续深造，分别获物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位。我在日本整整呆了5年，早就领教过日本人对华人的“趾高气扬"，我心底对日本有一种本能的排斥。我有时就这么固执。再说，我的娱乐公司正在把一批批中国艺术家请到美国，在各大城市作巡回演出，夫人挺着一个大肚子帮我忙里忙外，我怎么能忍心丢下她，独自去日本？ 可过了两个月，在我的女儿唐惟子即将诞生之时，没想到微软又提出建议：“您是否有兴趣来我们总部工作?我们正在开发Windows NT3.5版本的远东版，您既懂中文又懂日文英文，又有杰出的创造力、想像力和成功的产品，我们选定您来领导这个开发小组，怎么样，唐先生？"这回，我的父母已经落脚美国，家庭事务不再要我担忧，妻子孙春蓝也催促我抓住这人生关键的一步。她在产床上这样劝我：“难道我们不是已经很无奈地意识到,自己的企业任它怎么快速发展,或许都很难赶超微软。要当老板,在美国100美元就可注册一家公司,什么时候不可以去当呢?微软的奥秘在哪里？难道你不想去洞悉？"妻子的规劝，一句句敲打着我的心。 终于，我毅然卖掉自己的3家公司，单枪匹马进入了微软这个世界顶极的公司。 我的技术特长和“人和”式管理在微软总部光芒四射 美国的微软总部占地面积有一个小城市那么大。奇怪的是，50幢楼全部为三层，这源于一项测算：大多数人从4层以上，就选择坐电梯，三层是人们愿意步行的境界。 我一加入微软，就投入到愉快而紧张的工作中。 最初，我担任微软总部Windows NT开发部门高级经理，带领所属部门设计、开发并向外发布简体中文版、日文版、繁体中文版、韩文版Windows NT 和Windows 2000 Beta1。 此前，这样每移植一种文体需要两年。我提出改变软件的内核构造，把英文内核变成国际化的内核，这样，移植便大大简化，只需做界面翻译，而且可以与英文版的进一步开发同步进行。我们把每一种文体的开发时间压缩到了8个月。我的这个设计思想，被Windows 95和Windows98引用了，我还成了Windows 2000多语言平台的主要设计师。全部采用我方案的Windows 2000，在英文版发布了3个星期后，就推出了中文版。从两年到3个星期，我为微软抢夺了市场上的主动，多创造了数亿的利润。这是我对微软最大的一项技术贡献。一时，我成了世界软件开发师赶超的目标。 我在微软还提出了一个重要的管理理念：做软件，不仅是技术开发，更是艺术创作，需要最大限度发挥人的创造激情和想像力。人的激情和想像力与环境有关，在充分个性化的自由空间，人的激情才会喷薄而出。因此，我给每位员工一间单独的办公室，20平方米的空间，任你布置，没有任何规定。有人把艺术珍品搬来，变成了小小博物馆；有人搬进无数花草树木，在大自然怀抱里完成一天的工作。我的办公室，最显眼的是乔丹的照片，那是我崇拜的第二号英雄。我挂了一屋子女儿的照片与画，最醒目的是女儿送我的一句话：“你是世界上最好的爸爸”。 我的技术特长和“人和”式管理方法在微软顿时光芒四射。 当时，罗娜特女士是和我同一级别的部门经理，因为事业合作关系，她不但和我互相协作得非常愉快，而且对我给予了很大的支持和帮助。为表达谢意，每年圣诞节我都发一封E-mail贺卡祝她节日快乐——我对任何一个帮助过我的人都这样做。这使得罗娜特女士十分感动。我发现罗娜特女士工作十分努力，也十分能干，后来又向公司总部提交了一封表扬信，使罗娜特女士得到了应有的提升。 1997年夏，微软决定在上海建立全球第5个“技术支持中心”，为包括香港和台湾地区在内的中国的微软产品用户提供技术支持服务。总部张榜招聘总经理。招录总经理的告示发布后，全球有1.8万人报了名，我对此并不是十分有兴趣，也就没有报名应征。 半年过去了，由于公司评委对应聘者都不甚满意，作为评委之一的罗娜特女士忽然想到了我。因为一起工作过，她对于我的业务能力甚是了解。她推荐了我，认为我是一个合适的人选。 通过罗娜特女士的推荐和评委们的一番接触和面试，我倒成了最合适的人选——不管是在业绩上还是人格上，都博得了评委们的好感。我脱颖而出，顺理成章地成了微软大中国区技术支持中心的负责人。 激情上海，闯出软微“新的里程碑” 1998年1月1日，经总部批准，我怀着梦想，奉命从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心（即“上海微软”）。总部苛刻地要求：可以从美国总部带4名经理来中国，但一年之内必须送回。管理系统初步建成时，4名美国经理果然应召回国了。4年以后，这支团队扩充到400人，而从美国来的仅剩下我一人。 我亲自面试，首批招收了27名员工，一番紧张筹备，迅速构建了“上海微软”最初的班底。 当时困难重重，但我坚信中国有世界一流的人才，坚信在中国本土也能干出世界第一流的业绩。400多名员工，每一位都由我亲自面试后录用，我选择员工的条件只有三个：勤奋、数学逻辑能力强，再加上高智商。我以这种方式开始与员工“第一次亲密接触”。我能叫出所有员工的名字，包括他们毕业的大学、老家、业余爱好等情况。当员工试用期结束，我再忙也会抽出时间发E-mail表示祝贺。至今很多员工都保留着我那封E-mail。 我们从事的技术服务，主要通过网络进行，为客户释疑解惑，指点解决之道，客户把出了故障的某部分程序传过来，中心的工程师修复后再传回去。这是知识出口的一种，是一种新类型、高层次的出口形式。 受东方古老文化熏陶并历经西方现代经营管理培训的我，深谙东西方管理上的差异。我在公司倡导宽松的工作环境和开放式的企业氛围，使团队具有超常的亲和力。我想，微软的企业文化是激情，而“上海微软”清一色的本土化员工更需要一种家庭式的温情管理，两“情”相融才能出效益。建造优秀团队是我最关心的事。如今，遮住门口的标志，上海徐家汇美罗大厦24层的办公区更像一个大学生公寓。走廊上贴满了各种涂鸦水笔画，戴耳环的年轻人，每张桌子上的长毛绒玩具、明星或者女友照片、卡通，提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室，如果没有随处可见的显示器提醒，你不会想到，这就是刚刚提起过的同一个地方——上海微软。 “上海微软”的部门经理平均年龄２５岁左右，而高级管理层平均年龄也不过２７－２８岁。最年轻的部门经理王建硕只有24岁，刚毕业两年；而管理六七十人的高级经理，大学毕业也只有四五年。作为中心的领导者，我常对员工说的一句话就是：“你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色令这些年轻人热血沸腾，也成为保持中心激情文化的长久动力。 上海微软的员工一般都是一些刚从学校毕业的大学生，很喜欢踢足球，我几乎每星期都要后勤部为他们安排场地。 一次偶然的机会，我看见一位员工踢完足球回到公司，膝盖磕破了，在流血。我很是心疼，问那个员工时，他说：“没关系，踢球哪有不破点皮的。”虽然说得不在乎，但我还是很心疼。我想，我是一个管理者，要在企业中起一个“家长”作用。这个“家长”，不仅仅是业务上的，而是真正理念上的“家长”。 我亲自去看了一下场地——坑坑洼洼，有的地方还布有石子。员工踢球时磕破了膝盖也不足为怪了。我立即打电话责问后勤部经理，让他不管用多大的代价，都要找到有草坪的球场。 后勤部经理找到了一块专供国家队集训用的场地，那块场地的管理人本来是不愿意借给微软的，原因是“国家集训专用”。最后我亲自出面，说服了管理员，赢得了这块场地的使用权。 微软在全球有好几个技术支持中心，在竞争“全球技术中心”过程中，他们有的败下阵后很不服气，但来上海考察了这支平均年龄只有28岁的年轻团队后，不得不承认：“他们和中国一起成长，充满梦想，前途无量。”我这样解释管理上的“微”“软”政策，一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”；每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境谓之“软”。 在最新的财富500强评比中，微软公司名列管理、人才选拔和财政状况三项第一。而根据微软内部衡量管理层的指标考核，上海微软拿到了业务及员工满意度两项的最高分。由第三方咨询公司对微软5万名员工抽样调查显示：我所领导的上海微软员工的满意度达到91％，打破了微软的历史记录。在微软全球五大技术支持中心中，上海微软10项业务指标每一项都名列榜首。微软CEO斯蒂夫·鲍尔默的评价是“一个最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构”。 我的管理才能受到了微软公司的高度评价，公司总部在1998年授予我公司最高荣誉——比尔·盖茨总裁杰出奖；2000年授予我公司管理层杰出管理奖；2001年度，我又获微软公司杰出贡献奖和比尔·盖茨亲自颁发的最高荣誉奖。我成了微软公司全球5万员工中迄今为止第一位也是惟一一位获得两次微软公司最高荣誉奖的管理者。 2001年10月18日，一个具有非常历史意义的日子。比尔·盖茨在参加APEC会议期间，和时任上海市市长徐匡迪亲自揭牌宣布上海微软升格为“全球技术中心”。微软也因此成了第一个在上海市政厅举办揭牌仪式的外资企业。面对记者，比尔·盖茨称赞说，上海微软是我“闯出的新的里程碑”。 临危受命，打造“白领中的白领” 2002年3月18日，从美国微软总部传出一条由比尔·盖茨钦定的指令：微软在全球的未来最大市场——中国总裁将由我领衔。 6月，我来到北京的希格玛大厦，正式就任微软中国公司总裁一职。 最近几年来，“微软中国”一直风波不断，从1998年吴士宏走马上任到现在，总裁已三度易人。据有关人士透露，两年前吴士宏辞职时，继任者的名单中就有我，据说当时作为副总经理的谭智、鲁众等人共同推荐我作为吴士宏的继任者，但由于公司考虑亚洲技术支持中心实在太重要，一时无法取舍，再加上从公司内部找人，无法摆平一些矛盾，只好从公司外部找人，这样，微软中国区总经理的位置与我擦肩而过。 以前，微软中国被各种各样的霸权指责所围绕，微软的“维纳斯”计划被方兴东等人愤怒声讨，舆论形象不佳；吴士宏的离开和随后的出书《逆风飞扬》历数微软的种种不是，更让人们用显微镜一样看微软。微软与中国的关系降到了历史最低点。美国总部微软公司面临股市动荡、司法诉讼等种种挑战。 微软中国公司总经理的位置，我能坐好吗？ 科学的观念，就是效益，这是微软给我最深刻的概念。我上任后，毅然决定要做微软在中国乃至世界的一个特殊符号——谋求“人和”的符号，以重塑人们对微软中国的良好观念。 我做的第一件事是了解微软的整个框架。我去拜访了北京市政府、信息产业部的领导，听取他们对未来中国软件发展的看法和他们的规划。同时也与重要的合作伙伴进行交流。我非常想知道在过去几年中，哪些是微软做得好的，哪些是需要改进的。 我每到一地都要拜会当地政府首脑，过去，我在上海得到了政府极大的认可，上海市政府全面采购微软的全线产品作为政府信息化的解决方案更是微软在政府采购案中最可圈点的成功案例。现今，我正利用我和微软“家喻户晓”的知名度，希望将自己管理上的才能，给中国本地的企业带来一些借鉴。过去，我在上海有一种“不务正业”的倾向，即：似乎为一些国有企业、政府机构做培训、做演讲，比我自己的本职工作还重要。我要保持这一点。对外，我不再低调，而是注重媒体的采访。对内，我意图刺激低迷的士气。因为我深知，在中国，“人际关系就是生产力”，“知名度就是生产力”。 我现在拥有三个头衔：微软全球技术中心总经理，微创软件公司CEO，和微软中国区总裁。我将自己的三个职务定位于：操盘手——微软中国区总裁，全面负责微软公司在中国的全方位运作，加强四大机构的合作，共同发展；形象大使——微软全球技术中心总经理，继续带领中心积极参与全球化战略；总设计师——将微创软件发展成为中国最优秀软件企业之一。 三个职务在身，压力不可谓不大。但是，人只有在压力之下，才可能成功。每做一件事，都必须成功，不许言败，这就是我的性格。 我给微软中国定了一个非常明确的目标，理想状态是：第一，微软中国在未来5年中平均增长率应该在微软公司全球中做到最高，这是我对业务的要求。第二，员工满意度在整个亚洲所有公司中做到最高。 我把做“白领中的白领”作为“微软人”的目标。“白领中的白领”，就是勤奋工作，具有开拓性，对未来充满激情，同时又很懂得生活的年轻人。“微软人”都有良好的精神面貌，对待工作、生活、社会和他人，有着积极向上的态度，德才兼备，助人为乐。在得体考究的衣着打扮背后，有明朗、舒展的心态，充满自信和自豪感。他们每天辛勤工作10多个小时，并且都认为自己的工作已经、正在并将继续改变未来人类的生活。 我有一个测算：我要求自己每分钟创造价值50元，我要求每个员工每分钟创造价值10元。 我每个星期会给“微软中国”的所有经理，包括管理层的预备人员用E-mail发一道题，如“王先生在百货大楼用1.2万元人民币从售货员张小姐那里买了一台手提电脑，在办妥所有手续之后，张小姐突然发现自己弄错了电脑型号，王先生拿走的那台电脑价值2万元。现在要求商场经理给王先生写一封信，追回那8000元钱。请问如果您是商场经理，您将如何写那封信？”在得到经理们的回信之后，我会先看一遍，但不做答复，然后再发一封信，指出经理们应该分析的几点内容，包括王先生是知识分子，买电脑的一切手续是合法的，错误方是张小姐等，要求经理们修改我的信。等经理们再次提出自己的解决方案后，我会逐一进行点评，指出哪些地方处理得不恰当，为什么，并随函附上自己和其他人提出的最佳解决方案。 我组建了一支“探索者”篮球队，每逢周末必集训，我准到场，出三身汗，我才真爽。 别小看了这些看似微小的事情，它可以把一个团队紧紧地团结在一起，把大家从琐碎杂务中解放出来，全身心地投人工作。 2002年7月1日，在微软新一个财季开始之时，我终于给自己的任期拿出了一个承诺的目标。叫人们难以想像的是，我的整个任期目标的提要竟是黄格选的一句歌词——美好的生活只因为有你/让家的感觉/让家的感觉，更好…… 我愿“微软中国”像一个家，从这个家走出去的，都是顶尖的“企业公民”。 编辑：彭雅青