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每一个企业领导都希望自己的公司有充足的资金，都希望能赚到更多的利润，但对大多数企业来说，这是非常困难的。事实上，很多人都有如此感受，企业没有利润，公司照例能够维持运转。而企业在一段时间内没有现金流，感觉塌了半边天，一下子动弹不得。 现金流和企业利润是截然不同的两个概念，尽管企业赚取利润和保持现金流量都是企业追求的目标。问题是：企业利润的减少是逐步反映出来的，甚至经过若干年公司运行上的困难才反映出来。但没有现金周转就立刻导致企业窒息。如同一个人，贫血时，可以治疗；但没有血液，很快就会失去生命。比如：我们有许多国有企业的陈年坏账，每换一位领导就坏一批账，政府总找不到原因。其实上一任的亏损要经过一段时间才会反映出来，才会影响到企业的经营，只要他们能维持日常经营就可体面离任。毕竟陈年坏账挂在账本上问题不大，但现金的突然减少会立刻使企业陷入困境。1998年，亚洲金融危机来临之时，新加坡一家有着几亿新元的建筑公司，仅仅因为欠另一家建筑公司35万新元的债务，因为缺少现金无法支付，结果被告上法院而导致破产清算。如果有现金归还，整个企业就不会被清算，这样印证了商界一句话：“最后一根稻草压死一峰骆驼”。 类此例子举不胜举。前段时间国内炒得沸沸扬扬的索肤特商标拍卖案，其实质就是因为广西红日公司拖欠了其他公司不过158元的欠款，而最后闹到要将价值十几亿元的“索肤特”商标拍卖的境地，让人感慨“一分钱逼死英雄汉”的伤感结局。同样，品牌价值几十亿元的“先科”商标，也曾在去年年底因欠其他企业3000万元闹出了要拍卖的一幕。 几乎所有做企业的人都知道，企业不怕经营负债、不怕亏损，但怕现金周转不灵。有人曾对湖南的本土超市进行过调查，发现几乎没有几家赚钱的。每一位熟悉家润多超市、家里福超市和旺和超市的人都知道他们处在长期的亏损之中，但他们仍能照例经营下去。由于零售业的特点，每天有大量的现金收入用于周转。现金可以支付工资、维持基本的成本和支付贷款利息。而对上百个供货商采用赊销的方法，几千种产品没有几种是完全付清货款的。其经营秘诀就是：只要手中有现金支付最紧迫的开支，债权人和员工就不会来找麻烦，企业可以照常开展业务，一切看上去平安无事。而那些突然关门的超市，很显然大都因为现金流的缺失而将企业逼入了死胡同。 现金流，在企业内部犹如一个潜伏的幽灵，它会使企业莫名地陷入困顿，也令看似坚实的企业大厦在一夜之间轰然坍塌。下面是几种典型的现金流危机案例—— 1.只管抓机遇忽视现金流 民营企业时下议论最多的莫过于上海周正毅的农凯集团事件。农凯集团总资产有200多亿元，有快速调集137亿资金的能力，拥有多达200多家分公司和四家上市公司，涉足的产业领域几十个。一个庞大的企业集团，这个人们想象中的航空母舰似乎能够抗击任何风险。甚至在得知自己排在《福布斯》富豪榜第十位时，周正毅很是不满，称自己的资产可以与李嘉诚抗衡，第十名算什么。 但农凯集团却在一夜之间天崩地裂，回过头来看，农凯集团的问题发生在管理上，而管理又发生在最薄弱的资金链问题上。 不可否认，农凯的发家主要是因为抓住了机遇。周正毅接连抓住几次股票热、房地产热和高速公路热等几次偶然机会而获得空前的资本积累。此时其自我意识极度膨胀，只管抓机遇，忽视企业管理，特别是财务方面的管理。 管理企业是一个冷静的理性行为，与讲究机遇速度的重要性一样，现金流才是资本运营链上最致命的一环。尽管周在抓机遇方面津津乐道，并且很快地将公司做大做强，但也不是所有机遇都包含着盈利商机。周正毅与上海复旦大学、上海交通大学的高科技合作项目全部失败，在专家的怂恿下，错把这些高科技项目作为高回报的前沿产业不加选择地进行投资，一边是上项目失败陷入资金困境，一边狠抓机遇又需要投入大量的现金，而周正毅在这二点上都存在致命的问题因而最终导致失败。资产不等于资金，只有资金才能带活更多的资产。 由于盲目地抓机遇涉足多个产业，在进入每个产业之前缺乏对项目的评估和产业分析，导致资金分散，管理粗放，在一些项目上被一次次地套牢。从农凯集团的案例，我们知道抓机遇与现金流同样关系密切，空手套白狼不可能每一次都能套到黄金白银，很可能在最后一次套住自己而前功尽弃。 2.市场突变陷入资金危机 在多种情况下，企业的现金流出现问题都源于市场突变。要么因政治原因，要么是因新技术替代旧技术，或者是产品的生命周期已经从成熟期走向衰退期。这方面的案例以爱多电器胡志标最为典型。 1995年7月20日，胡志标开办了广东中山爱多电器公司，进军VCD产业。在当时的产业背景下胡获得了巨大成功，高峰期年产值16亿元。但好景只持续了三年。1998年，VCD市场迅速萎缩，一是DVD开始替代VCD，二是生产VCD和DVD的企业一下子涌现出几十家，市场竞争加剧，爱多收益急剧下降，此时爱多开始多元化战略，一口气上马了电话机、彩电、音响等多个项目，然而投入这些项目都是原本市场竞争非常激烈的产业领域，短期内难以收回投资。1998年4月爱多出现了严重的资金周转困难，现金流几近枯竭，在这种情况下，爱多仍然与其他公司签订了41份共计金额3415.3万元的订货合同。1999年2月，胡明知账上现金不足却向供货方开出12张金额3115.4万元的空头支票，继续向多家供货商签订合同。巨大的资金缺口已令爱多窒息，此时胡也不得不四处躲债，资金链终于断裂，1999年中山市法院受理多家债权人对爱多公司的破产指控，胡志标以票据诈骗，挪用资金，虚报注册资本被判有期徒刑20年，处罚金65万元。一代“标王”就此终结了他的产业之路。 一个产业的高速增长，又如此之快地衰退，产品的生命周期如此之短是大多数企业家难以料到的，一项新技术的出现带给企业巨大的回报，但同时，新技术的进步又把原有的技术变得一文不值，技术的替代性导致市场的萎缩，产品利润比预期减少，而企业难免万劫不复。 现金可以用来支付工资，维持基本的成本开支，支付银行利息和支付货款。欠账再多，只要手中有现金支付最紧迫的开支，债权人和员工就不会找上门来。而爱多公司，在市场和技术发生变化的情况下，根本没有掌握公司的生存秘诀，对现金流的管理问题缺乏应对措施，终于导致公司破产，胡本人也锒铛入狱。 同样的例子，还有曾经的“天才少年”刘波。刘波的诚成文化因为收购了十几本杂志而使整个集团运转困难，最后采取挖东墙补西墙的方式，结果企业最后同样难逃厄运；科利华公司的宋朝弟，当初意气风发地上演了一出“蛇吞象”的活剧，结果不到4年时间，原本绩优的教育软件主业也因为上市公司原有的7亿元不良债务而将企业拖入火坑，难逃破产厄运。 3.陷入投资热浪中的资金困境 有谁知道眼下中国最热的投资领域是什么吗？这就是在中国各大城市中兴起的购物中心（Shopping Mall）建设热。如今Mall热潮已席卷各大城市，在广东珠三角地区，面积在10万平方米的Mall有20多个，而在全国有多达200多个。而中国最大的Mall当属上海的24万平方米的港汇购物中心，算起来全国用于建Mall的总投资多达1700多亿元，相当于再建一个三峡工程。每一个Mall的投资动不动就是几个亿或几十个亿，与之伴生的建Mall的资金短缺危机无处不在，资金危机使城市出现了众多烂尾工程和银行的贷款呆账。 有此为证，上海的正大广场Mall投资4亿美元，结果中途资金链断裂，开工一年之后就面临停工。建Mall就像一台烧钱机器，投资巨大，假如没有充足的现金储备，出现资金困难就很难得到解决。企业以为有政府的支持和银行的贷款，就不顾投资带来的风险，在城市化和现代零售业的诱导下，建Mall热一浪高过一浪，企业对于过热产业的投资引发资金危机，以目前建Mall的案例再典型不过。 对于一些企业来说，航空公司、上市公司和现代零售业中的超市是玩现金流的高手。超市经营每日有现金流入、现金周转可以维系日常开支，而不用每日支付总成本。但投资项目就不同，建一个Mall一般投资回报需要十几二十年，完全依赖银行贷款、场地物业租金和出售柜台不可能支持每月需要的周转现金。 因此像Mall这样的巨型工程，首先并不用考虑盈利，而是现金周转。因为企业的利润增加和减少是逐步反映出来的，甚至要经过若干年，而缺少现金不能支付日常的财务开支和管理费用，维持供应商的合同关系，企业就立即陷入危机，如果不能解决日常的现金流问题，今后的盈利再好也无济于事。Mall是一项风险投资，如此投资热中的风险在于一旦陷入资金链危险就难以自拔。 2003年，河南首富乔金岭在家中离奇自杀。事实上，乔任董事长的黄河集团总资产超过10亿元，净资产6亿多元。1998年上市（IPO）募资2.47亿元，2001年再募资2.8亿元，公司负债率不足50％，根本谈不上债务压力和资金链问题。但公开的报道是乔因承受不了债务方面的压力而自杀身亡。以乔10亿元的身份，仅为1个亿的债务而了结自己的生命，大为不值。也许这一案件有一些不为人知的原因，毕竟，一旦官司败诉，这1亿现金需要立刻支付，很显然，这将抽走公司1个亿左右的现金流，公司有可能面临瘫痪。乔不堪重负有可能自杀也理在其中。 现金流 “潘多拉魔盒”的制胜之道 一般来说，大企业比小企业更能有效地利用信用和规模生存下来，小企业由于可利用的资源少、客户少、信用程度低要玩转现金并不是件容易的事。许多企业非常怕索债人，企业一旦无力偿还，老板丢下企业就忙于躲债逃债。所以我们的忠告是：“小企业要有一定的现金储备，以防突然而来的现金周转不灵。”如何有效实现现金流的几种方法，大致有以下几种解决办法：1.时刻不停应收未收账款；2.用折扣和订量换取欠款回收；3.积累企业和个人信用；4.推迟应付款时间；5.定期清仓查库，处理积压商品。另一方面小企业也要注意，主营业务赢利赚钱，不要急于扩张和投资，假如新投资企业日常经营收益补不上投资亏损，原盈利企业照样垮台。几年前长沙有一所“贵族学校”冠亚一直都是盈利的，后来把学校的储备金和赚到钱投资于其他行业，结果导致学校破产。企业如果能在风险来临时有充足的现金渡过难关，届时企业就有机会低成本扩张。 那么有什么办法增加企业的现金流呢？ 结合种种情况，现归纳如下： 一、你的应收账款有多少没有回收？ 在当前经济环境下，除极少公司能坚持“现款现货”的交易原则外，几乎没有几家企业可以长期做到“现款现货”。对外没有欠款，制造企业和经销商的业务关系演变成消费者之间的关系。由于经销商常常吞食制造企业的货款和市场资源，对经销商采取现款现货是必要的，尽管欠款的理由有上百个，但欠款越积越多已成为一种普遍的企业现象。如果你的企业是这样，差不多企业就已进入困境，此时唯有坚持采取强硬收款措施，甚至要终止恶意拖欠货款的客户。这些措施包括：1.定期公布往来欠款。每个企业都缺钱，你的企业要强行收回应收未收货款，就意味着别人的企业现金量的减少，这时业务员应抓住每一个机会催收货款，也可以直接找到企业负责人说明企业的困难。一旦他有资金在手就应立刻想方设法让他批准支付，业务员不要对往来公司的账目一无所知，一味赊销货物给客户。财务部门要定期公布往来账目，以便公司知道哪一个客户欠款最多，拖欠久不付款的客户，可以终止其供货和业务往来，因为没有哪个企业喜欢欠款的客户。2.折扣和应收款挂钩。经销商利益和公司的利益之间能够一拍即合的就是折扣，企业应收账不能按期收回，又急需现金。既然如此，这个时候可以考虑给经销商（客户）一定的折扣。经打折销售的产品一定要现款现货，以达到缓解资金的目的，折扣的比例也要掌握好，如果客户能够结清老账，则可以把折扣打大一些，具体情况要根据与客户的定货数量和他的营销能力来判断。3.扩大订货量。如果一个客户有欠款的习惯，而企业又无法割断其业务往来，这时可以要求客户成倍地扩大订货量，而其中大部分要求付现款，扩大订货量有两个前提：一是扩大订量是以折扣为引诱，每个经销商都明白“薄利多销”的经营之道。订量大，给予的折扣就大，企业的附加条件是付现款。二是产品必须行销，如果产品不行销，或销售缓慢，经销商只是利用折扣取得大批产品扩充铺货率，那只是企业把产品作了一次“仓库转移”，最终卖不掉，经销商要求退货，若企业不退，余下的货款也就无望收回。 二、合理拖欠其实也是一种方法 企业“收支”都是财务日常管理工作，但控制支付，合理推迟付款时间也是企业保有现金的方法。1.信用。企业不会是独立存在的，你的企业有对外支付，欠别人的款，别人的企业也同样会催缴。要想合理控制支付，企业必须有一定的商业信用基础，否则，难以躲过讨债人的“追杀”，这里强调的是有一定信用才会有合理的推迟支付。 有些公司规定只在每周星期五才对外支付，其他时间一律不对外支付，其实也有一定的道理。客户知道只有到星期五才有可能拿到付款，时间一长，也就和供应商“约定俗成”，到了星期五，若债权人不来取支票（钱），财务部就会自动给他进账，或者将填好账号的支票寄送给供应商。可惜的是我们的任何企业从来没有寄送支票的习惯。这样做有一个好处就是你不要别人平时打扰你，那你一定要星期五兑现，讲信用。假如客户星期五拿不到支票，他一定会再来。 2.分期支付。并不是每一家企业都能做到按时付款，企业也可以采用“分期付款”的办法。如果你和客户是一种长期往来关系，在你出现现金困难时，客户还是可能理解的，但拒绝支付又不加说明，你对客户的尊重和信用就大打折扣，假定要分阶段支付就一定要照约定的计划办，而不能失信于客户。分期支付既用在延期支付中，也用在商家设定的购物计划中。例如，购房按揭是企业和银行常用的分期支付手段。 3.先小款再大额。在支付过程中，企业也可以先支付一些较小额度、零星的账单，以免过多客户来打扰，留下几个关系好的大客户再协商支付方式。 在支付中一点不考虑对方的困难是不现实的，例如，笔者曾在公司任职时往来客户中有一家纸箱厂，全年经营额不到300万，而我们公司几年共积累欠它几十万元，几乎占他经营额的20%。一到节假日和年关纸箱厂就来催款，因为全厂员工和他的供应商都等待着拿钱，这时候若你再不付款，公司不仅信用全无，再要求订货也决无可能。我们常说的“救急”就是这个道理，当客户也发生现金支付困难时，一定要重点支付别人。这多少是商界的规矩。 任何债权人向你提出支付要求都是合乎商业规矩的，所以当别人来索款时要以礼相待，接听电话要认真，不要推脱责任，更不要随便说“找财务”。每个企业家知道，老板不签字，财务如何会付款，这种推脱只是恶意欠债的表现，对诚信有百害无一利。 三、不要忽略了良好的银企关系 有良好的银行关系是非常重要的，企业有较强的融资能力，是商业信用的一种保证。 企业常常会发生支付困难，利用贷款缓解周转是常有的事，当然银行贷款是要计息归还的，而不是企业自有利润，控制贷款规模和支付规模同样是重要的，否则企业会在短期里再次发生支付困难。 四、清库查库、处理积压和闲置物料也是增加企业现金流的办法之一 积压产品和多余的设备物资，占据企业大量资金。这一点对于老企业和经常更换主要负责人的企业来说更为严重，我们的许多企业领导人是从行政和技术类转变身份而进入企业管理岗位的，大多只注重生产投资和技术开发，对市场营销常常束手无策。前任积压产品要现任处理就会造成财务账面上的“亏损”，但如果不处理，缺少现金周转又可能使企业窒息。 波导的净资产水平不高，只有12亿元，但2003年销售回款却高达120亿元。波导总经理徐立华透露：一方面是有销售方面严格执行先收款后发货这样一个政策，第二个方面就是供应商这块，国外供应商基本上采用45天和60天信用证付款，延长付款，国内供应商采取银行承兑汇票——商业承兑汇票使得波导在付款方面实际上是延后付款，第三个方面是加强了库存周转速度。 我们的企业家，还有许多创业者似乎还没有从现金流管理中醒悟过来。在任何时候谁有钱（现金）谁是老大。尤其资本营运时代，企业要扩张并不难，关键是对现金流的控制。 管理企业现金流的方法还有许多。一个有经验的企业家知道如何有效地控制支出。在工商企业长期从事经营积累的经验，在工商业界的个人信用和企业的信用这三点在处理现金支付方面时都是缺一不可的。 一个健康的肌体只有流淌着健康的血液，才能够保证自己走得更远；而企业只有一个充足而合理的现金流，才能够让企业得以发展和生息。 编辑/鲁渝华