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从2002年开始，久负盛名的可口可乐公司开始和丑闻这样的字眼儿连在了一起。先是几名雇员指控公司将过期饮料瓶重新包装，在得克萨斯州的一些贫民区再度出售的报道见诸于媒体，引来舆论哗然；接着是在可口可乐美国本土公司裁减1000名员工的同时，几位高层管理人员相继离职；就在可口可乐刚从剧烈人事震荡中走出不久，2004年1月，有三名前财务部门主管向联邦调查员告发，他们目睹公司最近几年向日本分销商提供超额饮料浓缩物，以达到夸大财政业绩的目的。 2004年2月，现任总裁道格拉斯·达夫特宣布到年底将提前退休，将可口可乐公司置于后继乏人的尴尬境地。 可口可乐——拥有118年历史的饮料巨头，今天怎么了？ 业绩刷新？可口可乐的眼泪在飞 物极必反，是一个哲学命题。然而把它用在雄风犹在的可口可乐身上，却是一件使圈外的人听上去不好接受的事情。 但是，任何一家公司都不能靠以往的业绩来证明你现在的增长，只有发展才是硬道理。百年冠军可口可乐就这样将自己逼上了非挑战极限而不能实现增长的境地。而一旦到了这样的地步，如果稍有差池，就会牵一发而动全身。 果然，1997年经济危机导致整个东南亚市场低迷，1998年俄罗斯政府不履行债务，2000年美国股市泡沫破裂，以伊拉克战争及恐怖活动为代表的政治局势动荡等，无一例外地影响到已经高度全球化的可口可乐。 在经过了1998和1999两个年度收益大幅减少之后，2000年公司高层进行调整，达夫特于2000年2月走马上任。但是，在经过长达4年的不懈努力后，可口可乐2003年的业绩平平，股价重挫了23%，它的销售增长一直比不上竞争对手百事可乐。在过去的5年中，可口可乐销售额年平均增长2.3%，而百事可乐为3.8%。 在可口可乐最大的市场日本，用日渐势微这个词来形容最恰当不过。2003年7月份，可口可乐在日本的销售额锐减11%。由于夏季的湿热天气使需求受损以及其他一些原因，可口可乐的需求一直疲软不振。而且，这还不是可口可乐王国面临的唯一的威胁。日本的人口构成和消费者购买习惯的变化，外加经济疲软和价格下滑，种种因素都在减缓可口可乐销售额在日本的增长。 人们看到，类似可口可乐这样的一流公司反而会变得越来越缺乏弹性，因为他们要实现自己的增长，总是要付出作为领袖所必须付出的高昂代价。 目前，可口可乐的品牌价值仍然很高。在美国经济杂志《商业周刊》所发表的2003年品牌价值排行榜上，可口可乐的品牌价值为704.5亿美元，名列榜首。 为了提高品牌知名度，可口可乐不惜资金与手段。该公司平均每天要创造共计20万个机会使美国人人都能接触到可口可乐品牌——平均每天耗资100万美元播放的电视商业广告有2000万人观看；平均每天有100万名观众亲自前往、有400万名观众在电视上观看的足球、篮球等各种体育活动的冠名赞助商也是可口可乐。 在这种近乎于死要面子活受罪的尴尬中，可口可乐更大的危机来自于目标顾客群的萎缩。根据总部位于新西兰的咨询公司Asian Demographics的统计，2012年，日本年过60岁老人的数量将超过不到30岁的年轻人。而不到30岁的年轻人在购买可乐、咖啡和茶等饮料方面毫不吝惜，是可口可乐最好的顾客。可口可乐日本区执行副总裁兼市场营销战略董事Etsuko Katsube说，两位数百分比的增长率已经成了遥远的回忆。 而即使年轻人，包括中国的青年一代，当黑色包装的“爆果汽”和透明体果味饮料“脉动”上市后，可口可乐的忠诚顾客（其实是最容易叛变的青年人）的手里，总是将最时髦的产品高高举起，尽管是可口可乐教会了他们什么是“时尚”。 当增长遭遇滞胀——可口可乐预见到并试图扭转这种颓势，其中包括关停并转而带来的成本下降，包括向投资家公开情报方面以提高股票价格，包括通过产品多元化而进行的品牌延伸等等。但是，这一切的努力的背后，业绩的上扬和持续增长则始终只是一种希望。尽管总能有暂时的小幅上扬，但总是表现得有些力不从心。 巨人的脚步是沉重的，可口可乐已经很难在速跑里冲高，曾经的高峰体验似成明日黄花。曾经沧海难为水，可口可乐怎样留住辉煌？ 产品多元化——就这样被提上了日程 而在此之前，可口可乐的多元化伤口还在汩汩流血。它曾购买了哥伦比亚电影公司自己去拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；比这更早时可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。 于是，可口可乐的多元化最终选择要走英特尔的路，是一种“里面的多元化”。 第一步是对碳酸饮料进行全面的产品组合。以可乐和雪碧为核心，带动“醒目”系列产品的上市，对百事可乐进行横向拦截，对非常可乐系列进行纵深封锁，可口可乐公司在极力捍卫自己在碳酸饮料市场上的霸主地位。然而，与这种多元化不同的是，百事可乐因此以更鲜明的品牌捍卫者和“保守派”、“强硬派”的形象将“可乐”进行到底。而非常可乐则以低于10%—20%的价位占领了中国广大的二、三线市场，使得可口可乐防不胜防。 第二步是推出以“酷儿”为代表的果汁产品。从1997年开始，可口可乐就已经在中国市场推广自己的非碳酸饮料品牌，其中做得最好的是从日本可口可乐公司引进的酷儿。目前酷儿在非碳酸饮料市场上的份额已经达到17％，仅次于统一的鲜橙多。2002年，中国可口可乐公司以1.93亿元人民币的代价收购了太古饮品（东莞）有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。 当前两脚顺利踢出之后，可口可乐开始了全方位的战略进攻。在有效的盈利前提下，可口可乐在全世界范围内扩大它的饮料系列。仅在2000年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。在中国市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力”及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。 于是，可口可乐正在从一个专业选手变成“散打”冠军。“在可口可乐为代表的现有商品方面，本公司已经建立了与几十亿消费者密切相关的稳定的流通渠道，我们将增加在这一渠道中流通的饮料种类”，达夫特的战略非常明确。可口可乐在全球200个国家开展业务，拥有销售现有饮料的渠道，因此该公司的基本战略就是通过推出更多的新产品来增加收益。 应该指出的是，类似可口可乐的这种多元化，如果不是它的财大气粗，如果没有它的守擂意念，就不会获得这样好的结果。但是，因为传统的带有品牌核心价值的主打产品正在淡出人们的视野，正在因为它自己的努力而使自己形成不可避免的“边缘化”，可口可乐，有一种说不出的痛——切肤之痛。 人事更新？可口可乐是一盘下不完的棋 如果人们能从可口可乐大刀阔斧进行产品多元化的后面看到它的几许无奈，人们才能清醒地看到这样一个更深层次的问题——当收益增长、股价攀升和品牌延伸不是来自企业合乎规律的发展，而是一种迫不得已的类似于拔苗助长的努力时，危机可能已经酝酿了。 一方面，可口可乐不能停下半步来做一些必要的调整，棋错一着，满盘皆输——这就是可口可乐的节奏；而另一方面，这种暂停还是发生了，其标志就是频繁的公司裁员和高层人事变动。不换思想就换人，不上业绩就下课，可口可乐有一盘下不完的棋。 1997年，那位15年来一直担任该公司董事长兼首席执行官的罗伯特·戈伊苏埃塔突然去世，使可口可乐战车在全球性经济萎缩中雪上加霜。不久，其接任者道格阿斯·伊维斯特因未能采取有力措施又被撤换。 2000年，达夫特出任可口可乐公司总裁，为这一已有100多年历史的世界上最负盛名的软饮料巨无霸企业掌舵。可口可乐公司领导层换岗消息传出的翌日，公司的股票就下跌了6%，市场价值转眼之间减少了100亿美元。 股票下跌与其说是因为对达夫特的任命，不如说是因为他的前任伊维斯特出人意料的辞职。达夫特面临着让可口可乐重振旗鼓的艰巨任务，但此后他的业绩还是让人们对他刮目相看。他采取了一系列新的措施。首先在人员上进行调整，把对在非碳酸饮料中作出贡献的人员吸收到管理层中，接着大刀阔斧裁员20%。他提出“可口可乐要成为饮料界的领袖，并不仅仅只是一家饮料公司”。 一直到2003年底，“实现赢利增长”作为达夫特挥舞的旗帜还在迎风飘扬，在面向投资家召开的说明会上，可口可乐发表了营业利益增长率从目前的年平均8%提高到10%的大目标。 可是转过年关，这位跃跃欲试的旗手却自行降了半旗，其中原委令人费解。但是，我们只要回过头来看一看这几年他施行的战略及其效果，用“雷声大，雨点小”来形容，最恰当不过。而如果他达夫特不能带领可口可乐大踏步前进，执掌董事会大权的包括股神巴菲特在内的“三剑客”（亦称“铁三角”）怎能不将目光他移呢？ 事情很简单，在世界经济停滞不前的形势下，如何实现可口可乐必须的高增长？达夫特给出的答案就是“多元化”。而即使他把这种多元化做到炉火纯青，做到地老天荒，做到如日中天（事实上他做到了，这几年可口可乐在包装、产品和渠道等方面的努力确实有突破），但是，要“保级”，要“冲顶”，还需要再来一次“高峰体验”才能使可口可乐摆脱梦魇，实现一种特别的突围——彻底摆脱跟随者和模仿秀们！ 可口可乐的大股东们肯定想到了武德鲁夫，他们甚至希望有一次类似二战那样的突破，可口可乐呈爆炸式增长，几乎是在一个转身里完成了国际化战略部署。 这种天真烂漫的梦还要做多久？我们不知道。我们只是看见，饮料王国里走来了堂吉诃德即可口可乐，正在用自己的理想而非理性来实施着一种令人为之扼腕的冲锋，在那已经变得有些蹒跚的步履中，已经少了灵活多了冥顽，少了灵秀多了笨拙，少了灵敏多了失落。 编辑/孙海沙