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“金六福”是中国白酒市场的一个“神话”，也是OEM贴牌模式的经典案例：“金六福”虽是五粮液下面的一个子品牌，但“金六福”真正的主人却是湖南新华联集团。新华联不产一滴酒，但靠着OEM贴牌方式营销制胜，1年卖出了20个亿，把“金六福”打造成了名副其实的白酒品牌。新华联和五粮液的合作，一度在业界传为佳话。 但前不久，新华联斥资上亿元先后将香格里拉·藏秘、湖南邵阳酒厂、安徽中华玉泉酒厂尽揽囊中，并明确指出：打造“金六福”酒业，图霸行业前三。此举让业界备感疑惑：新华联是不是不满于仅仅给五粮液做代理？它是不是要自立门户并彻底与五粮液决裂了？ 2004年4月，本刊特派记者就此专门采访了新华联集团董事局主席傅军。 金六福必须要有自己的白酒产品 《商界名家》：金六福的成功在于营销、在于依托五粮液的OEM模式。去年，新华联先后收购了湖南邵阳酒厂、安徽中华玉泉酒厂，这两起收购应该是个信号：新华联已不满足与五粮液的合作，要自立门户了？ 傅军：没有那个意思。商业代理制、贴牌生产的模式将在商界长期存在，我们与五粮液的合作不会夭亡。金六福以OEM贴牌方式做了6年，五粮液掌握生产酿造环节，新华联控制营销环节。我们建立了完善的营销网络，金六福在全国23个省设有分公司，整个营销团队有6000多人。我说的这两点是我们的优势，但也有可能演变为我们的劣势。6000多人的营销团队是一个庞大的机构，开销很大。和五粮液的合作也隐含着风险。前年，五粮液单方面决定改变一种金六福酒的包装瓶，这个决定使金六福的销售收入减少了5000万元以上，所幸3个月后，五粮液取消了这个决定。还有，五粮液偶尔也会干预金六福的价格，这对市场销售影响不小。 2003年，“金六福”销售近6万吨，销售额、利润额两项重要指标都在新华联集团各企业中排名第一，偌大的新华联集团“三分天下有其一”。我的心头掠过一丝不安，我担心什么？ 尽管和五粮液合作了多年，我们多少还是有点担忧，五粮液自有的白酒新品牌10多个，他会不会一如既往地“力挺”金六福？退一万步讲，一旦五粮液不供货，金六福的销售渠道是不是就死定了？我们要开拓一条新的路出来。 《商界名家》：所以你们未雨绸缪加紧培育自己的白酒品牌，但新华联并不掌握酿酒的“核心技术”。 傅军：金六福必须要有自己的白酒产品，这是我们得出的一个结论。白酒的利润贡献在集团里是重头，我们的目标是，营销网络为主，生产酿酒为依托，打造白酒产业。金六福是我们的产品，但新华联不产一滴酒，做的是白酒的营销；收购邵阳酒厂是个信号，我们正式进入到酿酒的生产领域。新华联是酿酒的门外汉，但这不意味着我们不能后来居上。 《商界名家》：邵阳酒厂是湖南一家有着50年历史的国企，负债累累，有人说你是替当地政府背上了一个包袱。 傅军：实不相瞒，湖南邵阳当地官员找过我们好几次，说你们把金六福卖得那么好，为什么不助湖南白酒一臂之力？我说我这个湖南人责无旁贷、义不容辞。收购邵阳酒厂，我们支付了3800万元现金，还承接了1.2亿元的债务，代价确实不小。新开发的湖南第一窖——湘窖定位在高端，现在还是区域品牌，日后终要培养成全国性的白酒品牌。 《商界名家》：白酒之外，新华联打起了葡萄酒的主意。2001年的最后一天，3100万元一手掌控了“香格里拉·藏秘”。如今，新华联高层对香格里拉的葡萄酒之路作出了战略定位，即要将香格里拉红酒打造为中国高档葡萄酒品牌；并在五年内使香格里拉红酒进军中国葡萄酒前五强。“香格里拉”凭什么？就凭它的网络吗？再者，青稞能否搞干酒是个问题，弄不好会贻笑大方。 傅军：2003年末开始，生产青稞干红的云南香格里拉酒业股份有限公司大规模挥师北进，分别在环渤海湾的河北秦皇岛市卢龙县和山东烟台蓬莱市斥巨资建造两个万吨级葡萄酒生产基地和欧洲风格的葡萄酒庄，成立了“香格里拉（秦皇岛）葡萄酒业有限公司”和“香格里拉（烟台）葡萄酒业有限公司”。 其实香格里拉的葡萄酒之路就是一个充满神话、充满梦幻的“福祉”之路。云南香格里拉酒业有限公司更换主人时，业界对香格里拉的前景也一度不看好。不能不说香格里拉曾经在外界心中是一个邻家小女的形象，表现在市场上就体现为香格里拉的侧翼战法，即不以大品牌自居而以一个初学者的态度跟进市场。然而时移事易，以今日香格里拉大规模杀入葡萄酒界的资本、实力、作法、态度和对市场的理解，以及香格里拉高层运作金六福所表现出来的雷霆手段、运作香格里拉青稞干酒所表现出来的高效管理和辉煌业绩，都明白无误地传递了一个重要信息：香格里拉红酒即将在葡萄酒界打响激动人心的攻坚战。《商界名家》：贸易起家到涉足房地产、陶瓷、化工、酒业、天然气、餐饮、纸业等，新华联的产业群颇为繁杂，且彼此间没有太多关联，产业的多元化怎么保证自身的核心竞争能力？ 新华联如果专业化没准早死亡了 傅军：新华联的核心竞争力就是多元化，不搞多元化或许就没有太多生存力、竞争力了。 多元化还是专业化，是理论界、企业界争论不休的一个永恒话题。在我看来，这种争论完全没必要。国际上成功的多元化企业举不胜举，据我观察，中国民营企业做得不错的，60%是多元化，40%是专业化。没有一个行业永远旗帜飘扬，新华联幸亏走的是多元化道路，如果专业化没准早死亡了。当年我在广西北海搞房地产，差点阵亡在那里，所幸贸易的生意还不差，填补了地产的亏空。 新华联现在涉足的行业有八九个，有点杂乱，我们正在调剂、变革，未来会着力在至多5个行业里发展，这需要一个过程。可以肯定的是，我们不会只蜷缩在一个行业里，那样反而风险更大。 《商界名家》：新华联有个“1+3"战略，即以制造业为支柱，以天然气、综合贸易和房地产为重点，产业收缩能保证专业化的管理吗？ 傅军：多元化投资，专业化管理。进入的行业多不是本事，每个单项做成中国第一，那是能耐。行业细分里，我们要做到5个中国第一，这5个行业就是新华联的核心主业。集团是多元化，但各大事业部高度专业化。比如，东岳制冷剂的生产销售稳居亚洲第一，今年的销售目标是10万吨，国内的市场占有率接近38%，是美的、格力、海尔等100多家家电企业第一供应商。此外我们还对制冷剂进行深加工，提炼出高分子材料，使它的附加值提高了100%，这就形成了一条完整的产业链。新华联陶瓷的利润率保持在29%，经济效益指标在国内同行业名列前茅。 《商界名家》：新华联去年末还收购了湖南株洲制药厂，正式切入医药行业。对于加速并购的新华联来说，这注定又是一次“跑马圈地”式的多元化“实验”？ 傅军：抢占机遇、发展提升，在我眼里，机遇大于风险。我们一直想介入医药行业，和北京市的个别药厂谈过合作，因为控股问题没谈拢。株洲制药厂也是一家国企，有两个药品牌很有知名度，但是因为经营管理不善，债务沉重，破产倒闭了。我们花2200多万元并购株洲制药厂，此外还投入了2000多万元搞技术改造。我们的原则是低成本扩张，以小的投入，实现滚动发展。 《商界名家》：一方面，新华联的速度哲学让渡为稳健理念；另一方面，新华联有计划的扩张未见减缓。速度与效益如何兼顾？ 傅军：多元化对谁的挑战最大？对我这个企业一把手挑战最大。每进入一个行业，我的压力会增加一分，我会更紧张，更胆小，担心步伐太快出问题。和国有企业相比，民营企业最大的优势是什么？我看还是民营企业的决策机制，快速决断快速行动，我坚信速度制胜。速度与效益，快速扩张和稳健发展，如何并重、协调。既要有信心又不能高估自己的能力，不能让所谓的成功经验害了自己。新华联目前的资产负债率没有超过50%，去年的增长幅度是40%，今年要保持一个适当的速度：30%。要有进取心，但不能太贪婪。2004年，新华联集团的销售额要增加10个亿，达到60亿。10个亿从哪里来？这是我们要解决的首要问题。 企业发展不平衡，后劲不足，当这些问题摆上董事会时，我真切地体会到了“企业要始终健康运行在快车道上”的深意。 编辑/刘黎明