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总部设在美国阿肯色州的沃尔玛廉价商品连锁商场是世界上最大的零售商业公司，其经营规模令所有的同行恐惧。1997年，沃尔玛首次登陆欧洲就引起当地零售业的一片恐慌。2003年，沃尔玛公司进军美国食品零售市场，导致了美国超级市场业的一次合并狂潮。但目前，沃尔玛公司所执行的不间断发展战略在美国之外的国家和地区，尤其是在德国遭遇麻烦。针对沃尔玛的批评浪潮不断，协会、同行甚至公司自己的员工都对沃尔玛发出了抱怨，沃尔玛公司不得不面对8000多宗诉讼，其中大部分都与人身伤害有关。 沃尔玛，急剧发展还有空间？ 沃尔玛到底能够发展成多大规模呢？到2004年1月31日，沃尔玛的销售额已达到2560亿美元，这意味着，该公司已成为世界上最大的零售企业。与沃尔玛差距最小的竞争对手——法国家乐福连锁超市公司的规模还不到它的一半。现在，每十个美国家庭中有八个一年中至少要去一次沃尔玛，全世界每周有一亿人光顾沃尔玛。 正像斯格特先生乐于指出的那样，沃尔玛目前的营业额只占美国零售业销售总额的8%。而在一般发展成熟的行业中，最主要企业市场份额占全行业市场总额的比例可以达到30%甚至更多。因此，至少在理论上，沃尔玛还有相当大的发展空间。 不可否认，目前沃尔玛公司还有不小的发展动力，但公司未必能在将来继续保持平稳前进。沃尔玛的成功，也帮助其他零售商们提高了竞争能力，他们中的一部分，已逐步学会了怎样有效地同这个“来自阿肯色州本托维尔（沃尔玛公司总部所在地）的野兽”开展竞争。法律和劳动力方面的问题也威胁着沃尔玛的“分散化”企业文化，这种企业文化坚决反对缓慢的公司官僚主义作风。在美国国内，沃尔玛继续依靠新的零售模式赢利的能力让人怀疑，同样沃尔玛在境外的成功也不能让人完全信服。作为沃尔玛的核心业务，位于美国本土的廉价商场未来发展趋势如何至关重要，这些廉价商场的销售额占到沃尔玛销售总额的65%和利润总额的87%。但谁知道什么时候廉价商场的发展速度会降下来呢？ 沃尔玛已故创始人山姆·沃顿认为，沃尔玛的经营原则之一是：把从供应商那里节省下来的钱奉送给消费者，以鼓励更多的顾客前来消费和购买更多的商品。沃尔玛的利润来自于高额销售，而不是靠节约成本。 “低价，永远的低价”，这一战略所取得的成功甚至让沃尔玛自己也感到吃惊。 前进受阻，沃尔玛并非所向披靡 随即，沃尔玛的郊区发展战略取得了成功。从亚利桑那州的凤凰城郊区富裕的斯科茨戴尔出发，在短短20英里的距离内就有6家巨型沃尔玛商场，而且生意都不错。住在这一带的居民只要向南或向东多走几英里就可以找到另外14家沃尔玛商店供他们选择。 以这样的发展态势，单单在美国，沃尔玛就能达到年营业额3500亿到4500亿美元的水平。除此之外，在美国的边境国家如加拿大和墨西哥，沃尔玛公司取得了较大成功，它甚至已成为墨西哥雇佣员工最多的私营企业。 但是，在美国的其他地区，沃尔玛公司的发展相对困难一些。一些地区（特别是加利福尼亚）反对发展更多的大型超级市场和在城镇边缘建设超级购物中心。许多美国人反对所谓的“大盒子”超市将本地的零售企业驱逐出零售行业的行为。在棘手的加利福尼亚，沃尔玛试图绕过州发展委员会取得选民的同意在当地实施大规模的发展计划，但没有取得成功。在4月6日洛杉矶郊区英格伍2%的选民反对在当地修建一座大型沃尔玛超级市场的提议。 在行业协会势力强大的州，如新泽西、伊利诺伊和加利福尼亚，沃尔玛遇到了“不可逾越的警戒线”：各种阻碍和联合抵制。有时这种抵制完全基于个人方面的原因，人们不喜欢沃尔玛反行业协会的态度和行为。 目前沃尔玛公司正以惊人的速度购入土地。公司在本托韦尔召开的月度不动产会议每次都要批准价值超过10亿美元的土地收购计划。但沃尔玛政策比较保守、随着沃尔玛业务发展相对比较困难的州购入土地的增多，公司的发展必然会减慢。 在德国，沃尔玛的行动则遭到了彻底的失败。尽管现在情况有所好转，但即使斯科韦先生也不得不承认，沃尔玛公司在德国“处境尴尬”。1997-1998年，沃尔玛公司斥资16亿美元收购德国Wertkauf和 Interspar两家连锁商店，进入德国这个仅次于美国和日本的世界第三大零售市场。但沃尔玛的德国公司自开业以来就一直处于亏损状态。公司在德国面临的主要问题是价格控制（当地政府不允许以低于成本的价格出售商品）、严格的劳工法和分区经营规则等，这使沃尔玛在当地建立大型商店的计划极难实施。 在德国，沃尔玛公司还必须面对当地强有力竞争对手的挑战，如Metro、Aldi和 Lidl等。德国的零售行业利润低微，当地的许多零售商店为富豪家族所有，在许多情况下，零售业经营最先考虑的并不是股东权益的最大化。而且，沃尔玛在德国的失败还远不止这些。布莱梅大学有关研究机构人员认为，沃尔玛公司正经受一场文化冲突的洗礼，公司的美国经理们不愿意学习德语，而且由于沃尔玛的员工工资不高，公司各种业务经营费用压得过低等原因，沃尔玛在德国不是个对求职者具有吸引力的企业。 沃尔玛是有益的行业发展动力吗? 在公众眼里，沃尔玛公司在竞争中残酷无情，所到之处毫不手软地将夫妻店和其他小零售商清除出局。但拜因咨询公司的达雷尔·雷格比却认为沃尔玛不仅仅是一种破坏的力量， “食肉动物对生态环境有利，同样的道理，沃尔玛的发展对零售业有利。”达雷尔·雷格比说：“只有奋斗才能生存，今天，正是有了沃尔玛的存在才使许多零售商过得更好。” 在美国，面对沃尔玛的强大攻势，的确有许多零售商奋起竞争并生存下来，有的甚至生意日隆。这些零售企业刻意避免与沃尔玛做同样的业务。如总部设在明尼阿波利斯的“目标”公司，针对“上层市场”，提供精心挑选的优质低价商品，同时还聘用自己的设计师，为顾客量身定做个性化产品。总部设在华盛顿州艾萨奎阿的Costco连锁平价商场是沃尔玛公司“山姆俱乐部”商场的重要竞争对手，Costco专门经营国际著名品牌产品，尤以销售酒类和善于搞促销活动出名。而且 Costco平价商场连锁素有员工待遇好的名声，其工资收入高于行业平均水平。 还有得克萨斯州和墨西哥州的HEB连锁超级市场，这是一家有100年历史的百货公司。当沃尔玛到来的时候，人们都以为HEB将关门大吉，但出人意料的是HEB重获新生，业务兴盛，令同行们瞩目。达雷尔·雷格比认为“像沃尔玛一样，HEB的商场也实行日日低价的策略，但他们没有在所有的商品上展开竞争。”HEB的经营特色之一是树立“中心市场”观念，它的商场努力为顾客提供品种丰富的新鲜食品和各种熟食，还有厨师现场表演，向顾客展示各种食品的制作过程。 上文提到的这三家零售商场在经营上的相似之处是：在低价的基础上，为顾客提供额外的服务或商品，如更美好的购物经历或豪华奢侈品等。显而易见，这有可能导致另外一种具有威胁性的市场变化：顾客也许会对单一的低价策略失去兴趣。美国的顾客们正变得越来越精明世故，他们能够分辨出谁在劝他们买昂贵的奢侈品，谁在劝他们买便宜货。 “由于价格下跌速度放缓，‘日日低价’的策略的吸引力会逐步减小”，斯科韦先生说，鉴于沃尔玛已经从来自中国的进口货中获得了极大的利益，在未来的几年中，沃尔玛的商品售价下降的速度会逐步放慢。斯科韦先生仍然认为价格下降是沃尔玛未来收入增长的一个源泉。但商品售价的慢速下降也许会造成相反的效果，随着顾客消费心理的成熟，他们已经不会像从前那样，为了购买一台从49美元下降到28美元的DVD机，手忙脚乱地在商场里跑来跑去了。 在降低成本的努力中，沃尔玛也许已开始感受到价格所带来的压力。 沃尔玛获得成本优势的三大主要来源是较低的企业一般管理费用、高效的供应渠道，特别是较低的劳动成本。由于沃尔玛公司没有加入行业协会，新进入沃尔玛公司的员工（沃尔玛称其为“副手”），每小时获得的报酬仅为8美元。而在那些已加入行业协会的连锁超级市场公司，做相同工作的员工所获得的薪酬要比沃尔玛的员工高20-30%，还不包括医疗保险等各种福利，那些都是沃尔玛的普通员工享受不到的。 现在，有迹象表明，沃尔玛在劳动力成本方面的优势正悄悄失去。首先，随着沃尔玛竞争攻势的进一步升级，其他零售公司也开始削减经营成本。2004年2月，在经过长达5个月的罢工之后，南加利福尼亚州商场的工人们终于同意降低工资和福利待遇，以应对沃尔玛商场的到来。这些商场都是行业协会成员。 其二，沃尔玛的员工已多达140万，过多的数量使员工更新速度逐步变慢。最近几年，沃尔玛的员工更新率已从过去的60%降到现在的44%，已接近了行业的平均水平。但即使是44%的员工更新率，沃尔玛为保持目前的经营规模，每年新雇佣的员工数量仍高达60万人之多。公司的不断发展需要雇佣更多的员工，这项任务已变得越来越难以解决，因此沃尔玛的员工更新率将会继续下降。这就意味着沃尔玛将为它的雇员们提供更多的工资和福利，从而增加公司的经营成本。 沃尔玛遇到的第三种发展阻碍是不断增多的法律纠纷和劳工投诉。一直以来，沃尔玛公司面对的法律诉讼都维持在8000件左右。其中大部分是来自本公司员工的人身伤害案件。这些员工一般倾向于采取共同起诉的方式提起诉讼。沃尔玛最近面临的33项公认的共同起诉均声称沃尔玛违反了“公平劳动标准法"，包括强迫雇员加班却不支付加班费，不为雇员提供休息时间，以及歧视女性雇员等，原告的数量达到了150万之巨！ 牺牲企业文化，形象能否改善？ 目前，司法部门正在调查沃尔玛公司总部是否知道旗下一家商场使用非法劳工的事情。去年，联邦调查局的特工们突袭了沃尔玛的许多商店并从公司总部取走一些文件。但沃尔玛公司否认自己做了任何错事。 福雷斯特调研公司也预言：“由于官司缠身，加上不愿意在2004年惹上更多的司法麻烦，沃尔玛公司将比其他零售商花费更多的精力用于解决法律问题。”沃尔玛招募了更多的法律人才，2004年1月，它聘请前美国检察官汤姆·吉安充实 “守法经营团队”，专门研究如何协助商场的经理们在法律法规的框架内发展业务。 但这使公司产生了另外一种担忧：沃尔玛一向珍视的企业文化会不会因此窒息在不断膨胀的人力资源、公关和法律部门中。沃尔玛的企业文化提倡把责任和权力分散到各个商场的经理手中，努力防止公司核心权力膨胀、官僚主义作风的出现和发展。但由于沃尔玛做得太大，目前公司已成为吸引各种社会问题产生的“磁铁”。公司各个分店经理拥有足够的权力根据利润最大化的原则决定本商场经营方针和政策，这对公司的发展非常有利，但也留下了容易招致各种批评的隐患。 在人们的关注下，沃尔玛也许已决定牺牲一部分企业文化降低法律风险。最近，沃尔玛成立了“公司名誉工作组”，加强了人事管理程序，在华盛顿雇佣了更多的政治说客，建立了“多元化办公室”，发起了名为“好职位”、“好服务”的新公关攻势和广告运动，改善公司员工待遇低的形象。这一系列行动表明，规模庞大的沃尔玛公司，并无实施收缩战略的打算，而是准备进一步全面做大做强。 编辑/孙海沙