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今年5月，素有“世界工厂”之称的广东格兰仕集团借温家宝总理欧洲之行的东风，在法国巴黎召开了盛大的新品展示会，向欧盟300多个客商展示了多款专为欧洲市场量身定制的微波炉、空调、小家电等时尚新品，受到了普遍欢迎。 格兰仕集团董事长梁庆德在当晚的答谢晚宴上向欧洲客商说：欧洲市场是格兰仕的滩头阵地，占据了格兰仕海外出口总额的半壁江山，年销售额达2亿美元，每三台微波炉里就有一台来自格兰仕，当年格兰仕海外出口的第一张订单就是从欧洲开始的，经过“八年抗战”，格兰仕在欧洲市场建立了稳固的“根据地”和“战略合作伙伴关系”，随着中欧经贸升温，格兰仕将进一步加大对欧洲市场的开拓力度，把“蛋糕”做大。 让我们看看格兰仕是怎样在欧盟“淘金”的—— 与欧盟的初恋与蜜月 1996年，刚刚在中国市场取得霸主地位的格兰仕微波炉就开始着手开拓欧盟市场。据格兰仕海外部经理李淑玲回忆，当时格兰仕海外部只有二三个人，仅有一台电脑是386，与海外市场的联系主要是通过香港贸发局，当年找到的欧盟第一个客户是挪威的耀发公司，一年的订单只有二三千台，是不起眼的“小面包”，刚刚有口饭吃。为了拿到更多的订单，寻找更多的客户，格兰仕的海外业务员找各国大使馆的商务资料，找各驻外机构联系，与海外留学生亲密接触，连展会垃圾桶里的资料也不会放过。从挪威到瑞典，从芬兰到丹麦，由点到线，格兰仕慢慢在北欧建立了一小块“根据地”。 就像踢世界杯一样，占领了北欧市场，只是拿到了小组出线权，要想打入世界杯前八强，还必须与英、法、德等老牌资本主义劲旅过招。 从营销的角度看，北欧市场是属于“鸡爪型”、“鸡翅型”市场，虽然吃起来味道不错，但骨多肉少，而英、法、德、西班牙等西欧强国，市场面积大，市场容量大，投入产出比高，属于“鸡胸型”、“鸡腿型”市场，正因为这些市场容量大，也吸引了众多世界家电巨头的角逐，本地的家电巨头有西门子，来自亚洲的对手有松下、东芝、三星、LG等豪门新贵，格兰仕不过是一个刚刚涉足家电的“小角色”，要想打入这一市场可以说是“蜀道难，难于上青天”。 但是机会总是送给有准备的人，1997年在国内市场竞争失利的蚬华公司，与急于在中国市场扩张的美国惠而浦合资，惠而浦公司占大股获得了决策权，按照美国人的思维逻辑，既然是以我为主，为了统一品牌形象，蚬华公司就必须放弃为其他跨国公司贴牌，与他们一刀两断，不能脚踩“两条船”，蚬华公司被迫与法国大客户翡罗利公司分手，被蚬华·惠而浦丢弃的翡罗利公司不得不到中国来寻找新的合作伙伴。当时，格兰仕公司在中国市场发起了轰轰烈烈的价格大战，攻城略地，势如破竹，号称“要让中国的灰姑娘得到皇后的丝袜，要让中国老百姓一个月收入就能买得起发达国家的微波炉”，翡罗利抱着试一试的心态找到正在迅速崛起的格兰仕，从1000台订单试起，但早有准备的格兰仕海外业务员，对翡罗利公司处境了如指掌，并不因为订单小就小瞧这条送上门来的“大鱼”，即使是小订单也按照大订单标准精心准备，成立专门的小组与翡罗利公司对接，全方位、高规格满足翡罗利公司的各项要求。 经过初恋、热恋，翡罗利与格兰仕的感觉越来越好，迅速进入状态：1998年1月，翡罗利公司下了一张10万台大单，为了赶在圣诞节前促销，格兰仕公司成立专门的攻关小组，翡罗利派专人在工厂蹲点跟踪进度，搞大会战，技术、采购、生产、认证全力以赴，特别是7月至10月接近大决战尾声时，质量出现问题，重新返工，重新改模，不惜代价，确保产品质量，确保按期供货，通过10万台大单的比武会战，格兰仕技术队伍、营销团队得到了锻炼：一、号准了欧洲市场的脉，欧洲市场微波炉以17升和20升以主，小机型是畅销货；二、锻炼了技术生产队伍，格兰仕从此拉开了大订单——大流水作业，学会了如何控制生产、质量、管理的均衡生产；三、掌握了欧洲市场的设计风格，当时中国市场的微波炉是触摸屏，而欧洲市场流行旋钮码，翡罗利为格兰仕提供设计样式，随后格兰仕在欧洲市场推出了旋钮码微波炉，一炮打响，四面开花，惠而浦、万能等欧洲家电巨头大吃一惊，欧洲客户如过江之鲫，纷纷下来订单。 滚动发展，扇形扩张 如果说在北欧打入了一个“楔子”，那么在法国就是找到了一个“支点”。格兰仕通过与翡罗利公司的紧密合作，逐步建立了样板市场，特别是与流通大鳄家乐福的牵手，格兰仕摸索出一套大生产大流通法则：全球制造嫁接全球渠道，以销定产，双赢互动。 当时家乐福全球采购系统的高级经理向格兰仕的业务经理提出，要成为家乐福的供应商需要具备8大条件：有出口权；有价格优势；有欧盟配额；有良好质量；有大批量生产能力；有迅速的反应力；有学习精神；能准时交货。格兰仕认为，家乐福的标准，是进入全球市场的“竞争力标杆”，既是压力也是动力，变压力为动力，就可以建立起一种双赢的纽带关系。格兰仕定位是全球制造企业，就必须找到全球主流渠道，家乐福全球有9000家分店，一个店卖一台，就是9000台，这不仅是一个分销渠道，也是一个传播渠道，通过家乐福强大的分销能力，可以提高“中国制造”的品牌效应，更是一个调查渠道，通过家乐福的销售，可以检测出格兰仕产品哪些是畅销品，哪些是滞销品，从而进一步提高格兰仕的竞争力，就像打入世界杯，你如果连这个门都迈不进去的话，你就永远进不了主流渠道，形不成主力主推，你就不可能做一个世界级的企业。格兰仕牢牢抓住了全球的分销主渠道，在欧盟市场全面撒网，势如破竹，最大一单是2600万美金。 背靠家乐福这棵大树，格兰仕根据产品定位差别化特征，选择相适应的“辐射性”功能市场，并充分利用“辐射性”市场对周边市场产生刺激影响，为进一步拓展市场创造条件，从而形成了稳定——推进——稳定——推进的滚动拓展，扇形扩张趋势。 据格兰仕海外部高级业务经理黄振斌介绍，1998年他随公司董事长梁庆德先生走访东欧市场，时值东南亚金融危机，危机波及香港、韩国、日本等地，国内企业出口形势危机四起，一片迷茫，好多企业的出口业务都在收缩战线，而黄振斌在东欧市场却看到了涌动的人流，巨大的市场潜力，梁总告诉黄振斌，当别人收缩战线时，就为自己低成本扩张埋下伏笔，当市场再次出现高峰时，格兰仕就会勇立潮头。面对东欧市场的广阔前景，黄振斌深受鼓舞，信心大增。据他回忆道：“那年，别人因金融危机一蹶不振，格兰仕出口业务却进入了大发展的拐点，出口增长率出现了大的飞跃，不因为别的，而是因为格兰仕知难而进，当国内企业和日韩企业收缩战线和退出市场的时候，格兰仕却大力度开拓市场，一年参加了18个展会，争抢订单和客户资源，最终获得了大发展。” 聚焦大品牌，主攻大超市 1999年，格兰仕提出海外营销要聚焦大品牌，高度重视为国际性大品牌做OEM，如意大利的德龙、美国的GE、日本的三洋等。黄振斌开始着手跟进与意大利德龙的合作，虽然经过三年的磨合了解和谈判，直到2001年才促成了订单的实现，但他认为，这是公司战略的需要，也是值得的。因为大品牌一般都要求多，要求高，难攻难磨，但一旦谈成合作，订单大而稳。为了能跟大品牌愉快合作，公司为此从质量控制和检验、专线生产、模具制造、技术攻关、专门产品开发等方面组织专门力量，成立公关小组，集中力量，集中攻关，跟进各项工作。 在市场的聚焦法则上，格兰仕首先主攻英、法、德三个市场，抢占欧洲市场制高点，继而细分市场，各个击破，最终在欧洲市场获得了成功。 在聚焦中心市场的同时，格兰仕采取集中的策略，集中资源主攻超市。公司高层很早就预计超市将在世界市场上占据重要的位置，像法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界跨国超级终端，已成为公司的重要客户。通过与家乐福的整合互动，格兰仕已摸索出一套专门的操作方法：1.要参与零售战略的制定；2.重视其专有机型的开发；3.提供售后技术支持；4.参与物流的安排等。比如，家乐福，格兰仕的发展可以说，是与其新在欧洲的扩张同步进行，家乐福的新店开到哪里，格兰仕的微波炉、空调、小家电就供应到哪里。现在格兰仕微波炉是其最大的微波炉供应商。 黄振斌认为，保持跟客户的深度沟通是公司的生存之道，因为现在的业务光靠单一的纯业务关系不行。双方必须站在战略高度下合作，共同制订市场发展策略，同呼吸，共命运，就产品开发、销售战略的制定、战术的运用、市场信息的反馈、对竞争对手的封杀、新技术的运用、渠道的控制等全方面进行深度沟通和合作，形成一种更“亲密”的关系。黄振斌将这个法则运用到新市场上，如希腊市场，人口不到1000万，他采用了“三三三”法则——即开发三个重点客户，每个客户每年最少下三个订单，每个订单争取至少有三个柜的量，最终使希腊市场在2003年增量较大。 蚂蚁搬家，愚公移山 据负责德国、西班牙市场的李建新介绍，当年他们在网上找到一家西班牙的公司，属于生产小家电厂家，对格兰仕说来可算得上是相关产品，它同时也是西班牙本地家电属数一数二的销售商，网络很广，且自西班牙加入欧盟后人们的消费水平不断提高，也就是说，打开这间公司的大门就等于打开了西班牙经济复苏后的市场大门，然而这家公司的产品链中没有微波炉产品，这是一个机会同时也是一个挑战。经过首次2001年广交会与其取得联系后，李建新一刻都没有放松过，每个月都坚持“三通”（通信、通话、通邮）联系，哪怕是一句简单的问候。两年来，李建新一边介绍公司的情况，一边去了解西班牙内地微波炉的市场状况，收集产品发展信息，价格信息，时时给他们提供市场数据及动态，并通过数据分析，积极地介绍和推广格兰仕的产品策略。功夫不负苦心人，终于在2002年底，西班牙公司下了第一个订单。李建新说接到第一个订单比接到大学录取通知书还要激动：“做业务，拿订单不是一朝一夕的事，它是需要花很长的时间得来的，需要我们的韧性，需要我们慢慢地对客户的潜移默化，需要蚂蚁搬家、愚公移山的精神。” 西班牙作为欧洲第四大市场，李建新为此设计了一套“ 平衡化销售”策略： 1.销售机型结构平衡化：通过“机型更新，新品推广，机型增值，型号替代”等方式进行销售型号结构的平衡化，基本机型的销售已退居次位后，功能机型则进占首位，并基本实现市场主力机型的更新，但在此过程中，却不是简单的淘汰，而是通过客户在不同的销售渠道或二级非主流市场（专业商用销售，内置式专业厨具领域等）销售，实现机型的“二次增值”。 2.销售网络平衡化：鉴于西班牙零售市场结构的特点，格兰仕坚持“ 一级超市和电器连锁店两翼齐飞”的策略，在覆盖大部分的超市的同时，大力向电器店进军。因为占据西班牙市场55%电器店的才是高附加值机型销售的“福地”，也是充分显示格兰仕产品市场实力的角力场。另外，格兰仕通过有影响力的OEM品牌进入到二级专业市场（内置式厨具配套销售），以此形成“三点一面”销售网络架构。 在德国，有一家白色家电销售排名第三厨具的公司，原先该公司的想法是把格兰仕的微波炉镶嵌在他们的厨具里作为整体来销售，把格兰仕微波炉作为配套产品，可是格兰仕微波炉没有作为他们厨具所需的特别认证。本来这个机遇一不小心就给溜走了，但李建新却希望借用他们的广袤的渠道扩展欧洲市场，所以，一再动之以情，晓之以理，劝导其把微波炉作为单一产品销售，在李建新苦口婆心的劝说和透彻的利益分析下，他们终于松了口，买了几台样品回去做测试，小试牛刀，尝到甜头后，越做越大，年订单量达到几十万台。 编辑/萧鹏