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俗话说“成也家族、败也家族”，“打虎亲兄弟、上阵父子兵”。家族企业在创业期的优势几乎是其他企业形式不可比拟的。家庭成员之间的血缘关系、类血缘、亲缘关系和相关社会网络资源，可以为企业聚集创业人才、提供创业资本，家族成员团结奋斗、和睦融洽、凝聚力强，使企业决策环节少，反应迅速、行动灵活，心理契约成本和监控成本最低，有利于企业在短时间内获得竞争优势。 但是有些家族企业有幸成为老板的人们，却往往因创业的艰难和守业的不易，而陷入闭锁的框框，刚刚有了一些积累就有些健忘，不识了企业最初的根本——是“公司”不是“私司”，没有回答好诸如“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去”，不敢再投入，盲目排外，管理不规范，管理层将精力纠缠在领导位子的调整和既得利益的分配上，一部分胆大妄为者仗着自己是老板的亲戚，加之又占据着重要岗位，于是大肆吃拿回扣，体外循环，垄断生意。国有企业还有群众监督，在“家族企业”，又有谁敢或能够去监督皇亲国戚呢？当然，这些亲戚之间也会有矛盾，这些矛盾始于权力之争。 我认为，中国的“家族企业”如果不从根本上真正解决这些问题，不可能成为基业常青的企业，只能创产品名牌，但却很难创企业名牌。要想从根本上解决这一问题，就要建立真正科学规范的法人治理结构，实现科学管理。企业的资源要分散，不能被一个人或少数人控制；对经理人要有股权激励，但更要做好内部的等级控制结构设计。如行政系统由CEO控制，审计系统一定要隶属于董事会，独立于CEO，实际上就是解决行政效率与监督效率的矛盾。更重要的是，企业要创建和形成适合自身企业发展的独特的企业文化，靠文化管理，靠企业文化来凝聚员工，将“家族式管理”升华到创名牌这个目标上来，要从家族经营到职业经理人经营，从家长制到合理授权制，从利润导向到诚信导向，从人治到法治，从短期行为到长远打算，把创名牌和发展名牌作为全员奋斗的目标。没有文化、没有思想的企业是没有希望的企业。管理的最高境界就是用文化管理企业。万向集团将“企业集团化、经营国际化”作为经营理念，正是走文化管理之路，才形成了强大的凝聚力，增强了员工队伍的积极性和创造性，使万向集团这个“家族企业”走向世界。由此可以看出“家族企业”既有优势，也有劣势，关键看企业领导素质和驾驭市场能力，关键看企业领导人是否创建优秀的企业文化。 市场竞争说到底是企业家的竞争。“家族企业”要搞好，同样是企业家起到关键作用。有人说市场竞争是人才的竞争，也有人说市场竞争是科学的竞争，以我30年在双星这个国有企业的经历，我认为，市场竞争就是企业决策人、领导人工作质量的竞争。不管是什么性质的企业都这样。有人说，没有汪海就没有双星，我认可这句话是事实。 企业家就要把企业当成自己的家。好的就用，不好的坚决不用。市场一线我全部实现了买断改制，别人能买，我们亲戚同样可以买。你依法经营，我支持，否则，照样取消经营权。 一个企业不是靠所有制就能决定命运的。假如所有制决定企业命运的话，那资本主义国家的企业都是私有的，就不会有倒闭的了。假如所有制可以决定企业命运的话，个体户都不会倒闭了。所以，我以30年在这个国有企业的经历，我认为所有制是非常重要的因素，但不是决定因素，决定因素是人，是企业家，是企业经营者。企业家要根据企业内部情况，学会驾驭市场，谁是能人我用谁，要一身正气，使这个企业能够在市场好的时候，市场热的时候，市场萧条的时候，都能够过得去。企业家要真正把企业当作自己的家，把创名牌和发展名牌作为自己的奋斗目标。我在双星已工作30年，在一个地方没挪窝，我就是党的“打工仔”，我汪海是共产党员，就要对国有资产负责，让资产不断增值。我在这个企业当厂长、书记有30年了。在中国当厂长一辈子的人有的是，但是在一个企业不动，你可以调查一下，我发现大概没比我更长的。我开玩笑讲，我经历了“五代国家领导人”，送走了青岛的十任市委书记。但是我现在还是这个企业的厂长、书记。我以前是鞋匠，给人做鞋，现在还给汽车做“鞋（轮胎）"。从阶级斗争、计划经济，到改革开放，我经历了这个企业发展至今的全过程。这个企业还都是我领导的。从当初的2000人，发展到现在的4万人，从原来产值不到800万元，发展到现在资产达到40多个亿。从原来不知名的一个鞋厂，现在变成中国乃至世界知名的企业。双星集团在中国改革开放的20多年里，披荆斩棘地过来了，我把“树百年品牌，建百年老店，打造中国综合性制造加工业大集团”作为带领员工共同奋斗的目标，用这种优秀的企业文化引导员工，因而企业吸收和利用各方面人才，发挥各方面力量，使企业加速发展。怎能说国有企业就不行？怎能说企业中用个自己的亲戚朋友就错了？我用人从来不是一个模式。不解决这个事，我们什么企业也搞不好，不管是国有企业，还是“家族企业”，败的败在哪儿？也是败在经营者手里，败在他的管理，败在他的工作质量上。 双星不是“家族企业”，但是企业内部的经济运行，也有“家族企业”的功劳，这就是我们地区的买断经营。 我们国家是以公有制为主体，促进各种所有制共同发展的国家。双星是国有企业，同样在运作上也要吸收混合所有制的成分来发展。 现在西南战区这些加盟双星的家族企业短短时间都发了大财，我坐飞机到成都，他们闻讯后，许多人自发开着自己买的高档轿车去迎接我。我认为双星西南战区的成功，是我们共产党人管理国有企业的一个成功范例。“家族企业”有这样的三句话：家族制的成本低，团队凝聚力强，机制灵活。从某种意义上说，家庭的凝聚力甚至胜于宗教、社团、党派。在多数情况下，家族模式推动了中国私营企业的迅速发展，只要切合实际，家族模式很可能会成为其最好的经营管理模式之一。但是发展一定规模的时候，家族企业存在着管理错位和人才难以引进两大问题。或者把家族的矛盾放在管理的矛盾上，影响企业的发展。我始终坚持管理是企业的支点。我提出要建立现代家族的管理模式。双星西南战区经营中的亲戚朋友经营的，不但讲求团结，还主动吸收社会人才和资金，这是成为现代家族企业必须做到的，也是“家族企业”长盛不衰必须做到的。 4月份，双星在成都举办了“鞋类服装市场经营管理骨干教育培训班”，各大战区共来了近300人，其中有30多个家庭、20多对夫妻来参加，他们都是以家族经营方式来买断地区经营权和代理权的，他们都是双星集团里面的家族企业。我倡导的是：不管什么样的出身、背景、地位，来到双星都是双星名牌一家人，同一双星，同一血统。 我认为，用市场观点看“家族企业”是正常的。“家族”在官场是不对的，但在市场是正常的。关键是其采取什么样的运作模式，企业领导人是否具有开放的思维和企业公众化的冲动，股权结构是否合理，产品是否处在价值链高端等等。 成也家族、败也家族，关键是企业领导人善于管理，要做到产权清晰、管理规范，注重战略和文化构建。所以我在成都举办的“集团鞋类服装市场经济管理骨干教育培训班”上提出“只有珍惜，才能把家族企业搞好”，“家族企业”在创业初期很容易团结，可一旦成功后，很容易因利益分配上的原因产生破裂，这也是很多家族企业垮台最直接的原因，我们要注意到“家族企业”这一最大的弊端。因此，我教育有家族成分的双星人，在市场竞争当中，大家一定要发挥好双星名牌的作用，发挥好家族和亲戚朋友的作用，要拧成一股绳，都对双星名牌负责，最终形成市场的血统，市场的血脉，市场的名牌，市场的亲戚朋友，在市场竞争中生存、发展和壮大，实现企业不断做大做强的目标。 整理/王开良 编辑/黄秋丽