管理论坛

理论模型

资料中心

企业软件

»

» 战略理论 | 市场营销 | 人力资源 | 组织行为 | 财务金融 | 产品生产 | 经济学 | 专题文章 | 书籍下载

在紧张的商务工作中，人们很自然地对那些穿着庄重严肃的领导産生信任，毕竟，他们知道自己在做什麽，对吗?事实不然，Michael Useem在《Leading Up》一书中说到：有时，老板也需要你的帮助。 人人当家做主人 在这个繁忙的商务世界中，科技不断地发展，商业竞争越来越激烈，这使得站在战斗前线的领导者们的职责更加重大，这要求他们有更加准确的判断力。而公司中的普通员工，他们离市场很近，了解市场，并知道市场上的运行情况。因此他们更贴近实际，能看到他们的领导所遗漏的东西。当领导们不知所措的时候，他们完全可以提出见解，助人一臂之力。要知道当领导也不是什麽高贵的差事：他们要时刻警惕，不能做出任何错误的决定，不能延误任何好的时机，要爲整个团队谋福利，做贡献。 勇敢地说出来 在公司 ，人们头脑中都有一个固定的模式，即领导就是要发布命令的。如果领导做出了一个带有缺陷的决定，员工们就会希望在这个命令执行之前有人能把当中的错误指出来。Peter Pace可谓此事的榜样，他是美国迈阿密的一家公司的首席执行官。他处事乾脆决断，但他决不在没有问清每一个下属的想法的时候草草地结束会议。挑战每个员工的同时也就是在挑战他自己，Pace让公司所有的人都感觉到有权威在手，这是他努力建造的公司文化。 掌握方法 要对你的领导提出质疑，选择合适的时机是最重要不过的了，千万不要走上危险之路。David Pottruck现在是Charles Schwab公司的第二执行官，当他还是公司的小头目的时候， Pottruck经常和他的老板Larry Stupski在高级管理会议上发生冲突，无论Stupski说什麽，Pottruck都会提出反对。而结果却是一团糟，多数的执行人员站到了级别更高的Stupski一边。 Pottruck犯了两个重大的错误：事先他没有说服其他人同意他的意见，并且他的反对意见不合大衆口味；他用争论代替了说服，爲此他几乎差点被强迫离开公司。但这之後他和Stupski商谈了解决方法，结论是他将再不会公然地与Stupski争论。当然，他可以反对，但他只能在私下 说出来。在接下来的几个月，Pottruck终於学会了一点：要质疑老板?可以─关起房门，说出想法，走出房门，带着坚定的信心。 实话实说 说起报告，恐怕我们多数人是要把它提交给不止一个的领导，这份报告是个艰难的挑战：你怎样迎合这麽多人的口味呢，况且他们之间又总喜欢互相反对。Pace的报告甚至要交给6个领导审查，他的解决办法就是一切公开。他告诉每一个老板他和其他的人是怎麽说的，而且事先他甚至要想到这些领导会怎麽反对他的建议。一次，欧洲总部的执行长官Wesley Clark想让美国的分部 迁往巴尔干半岛，Pace认爲这是一个愚蠢的决定。於是立刻去告诉Clark：“如果你想那样，当然就会是那样。但如果你想问问我是怎麽想的，我会告诉你我有足够的理由来反对你的想法。” 这话说得有些强硬，但是Pace知道，把这种强烈的反对意见告诉给Clark，这反而会加大自己的可信度。领导相信大胆说出真相的人，而不会对那些频频点头的好好先生有信任感。 我不是领导我怕谁 哪个公司会极力鼓舞人们去颠覆政权呢?答案是General Electric公司。“GE公司有种造反精神，” Useem说，“在那，每个人都可以挑战他的领导，而这同时也是员工在挑战自己。”爲了鼓励人们都站起来共同管理公司，GE甚至爲此特意发布了一套计划。 很多年来，GE都要求经验丰富的领导们多多指导下一代的顶尖人才。但是两年以前，当Welch认识到网路可以改变一切的时候，他通知了遍布全球的GE各个分公司的600个领导，放下架子，请年轻的人来，虚心向他们学习有关网路的知识。 在《Leading Up》一书中，Useem引用了Welch的话：“在公司 ，网路商务知识的掌握程度一般与人们的年龄和地位成反比。” 比起给长官们成立一个网路知识速成班来说，与年轻人直接的交流确实要好得多。根据统计，有两种有趣又不同的意见：“中层的管理人员经常感到，如果他们向上级领导直抒胸臆，并最後得到了老板的肯定，这个时候他们会觉得很高兴，” Useem在书中写到，“而高层管理者们说，他们在从下级那 得到新鲜想法的时候感觉最好。”