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供应链管理软体系统的使用适得其所时，效果最佳；但若想用来遮掩作业流程的瑕疵，则毫无功效可言 过去十年来，各大企业莫不投下巨资，爲其供应链安装电脑软体系统，以管理公司内部各作业单位、供应商及顾客间资讯的流通。自1999年至2002年，软体厂商已经卖出价值超过150亿美元的供应链管理授权软体，而这仅是整套程式的第一步；上述数位还未包括昂贵的安装成本，以及日後的维修合约费用。 这些软体系统以及其开发商，像是SAP及Oracle等公司，还有供应链专家，例如Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，都非常引人注目，因爲这些软体都号称可以追踪及预测顾客需求，并因而使公司産品流量的调整更加精确。当供应链管理软体系统发挥作用的时候，有助於降低存货水准，改善交货效率，并且确保不会发生供不应求的现象，这些全都可提高顾客的满意度。有一名供应链主管甚至宣称这种软体系统乃是其业务赖以维生的氧气。 但是，这些软体实际使用结果其实好坏叁半。有些公司（包括戴尔电脑及沃尔玛（Wal-Mart）百货）充分发挥这套科技的威力，改进其供应链，甚至在某些方面还因而改变其商业模式。可是有些公司则碰上麻烦，甚至公开承认他们砸下好几亿美元，却徒劳无功。 健全的供应链管理乃是基本前提 简而言之，供应链包括公司産品的流通、与産品有关之资讯的流通，以及公司与其供应商及顾客间经手之金钱的流通。如果公司将支援这些流通的程式管理妥当，就可以一方面迅速满足顾客下单需求，另一方面将存货维持在最低水准；如果无法做到，供应链就会出现断层。举例来说，顾客下了订单，却听说産品已经缺货，而其实公司可能根本还有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现，答应顾客的交货时间老是延误。工厂将因顾客取消订单，无法达到最大産能，最後可能出现销售下滑，利润减少，甚至存货报废的结果。 仅凭电脑软体系统，并不足以矫正供应链管理上的基本问题，事实上，还可能雪上加霜。软体系统真正爲公司带来的利益，在於将有瑕疵的商业流程加以修补，而在软体安装前就已先着手处理的公司，对於降低存货水准，及预测顾客需求都将更有把握。一旦加上软体系统，改进的速度可望加快，效果也更持久。 但事实上，很多已经安装供应链管理工具的公司对使用结果并不满意，因此，我们在此把重心放在协助经理人改善安装不良的问题。一旦公司找出解决办法，使软体系统与改进後的作业流程互相配合，因而提高供应链的效率，那麽他们就会觉得付出的投资总算得到较好的回报。 采用结果差异甚大 爲了找出供应链管理软体系统安装成功的原因，我们从财星杂志一千大企业中挑出63家高科技公司，对其1995年至2001年间的纪录进行研究，这六年刚好也是投资热潮的第一波。我们研究的样本包括制造硬体、网路设备、半导体及电 子器材的公司，但不包括软体公司。我们只挑选这一类型的公司，因爲他们是采用这种应用软体系统的先锋，但是，我们相信研究结果对於高科技産业以外的公司一样适用。我们也从其他行业挑选了一些公司作爲例子。我们选用存货周转率（inventory turns）做爲衡量标准，此项指标直接影响到投资资本报酬率、流动资金，以及销货成本（主要是报废及存货处理相关成本之影响），因此极爲可靠，足以判断供应链是否健全。供应链主管向来不断面临加速存货周转率的压力，正如一名主管所述：「存货水准高低决定我的生死。産品组合已经定型，我的工作就是拼命加快周转率。」 我们发现，平均而言，花钱投资供应链软体系统的公司，其存货周转率比那些未投资的公司来得快。已投资的公司当中，周转率最快的前三名，其比率较排名最後的三家高出100 。不过，更令人惊讶的是另一项发现：未投资於软体系统的公司，也比排名最後那三家公司表现得更好，其中有些公司的周转率甚至还有改善（如附图）。 有一家电子制造商在伺服器存货方面遇到问题，某些专案存货过多，某些则又不足。该公司有先见之明，先重新设计制造流程，俾使其打算投资的供应链软体系统能充分发挥效用。该公司对需求模式稳定的産品，订定固定的生産水准，并且以平均的方式补充库存，其他産品的生産水准，则交由预测需求准确，着有绩效的经理人决定。还有一些産品，业经事实证明无法预测其需求量，则采依单生産的方式处理。在公司还未爲新软体花一毛钱之前，这三种生産制度就已开始运作。 使之发挥作用 正如前述，安装成功与否，其主要差别在於供应链是否已经健全，或至少在软体安装的同时是否已获改善。此外，公司上下应该都已准备就绪，如果管理阶层、资讯科技部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进，他们不太可能使该软体系统的效用充分发挥。 当産品利润下降、需求减少、顾客要求供应商爲其管理存货，或新産品问世时，就是迫切需要将供应链管理加以改进的时候。以个人电脑组装业爲例，此行业在1990年代每年成长10 左右，但却因价格战争以及软体与微处理器厂商享有暴利，而变得无利可图。市场生态把这些公司推入火坑，迫使他们必须追求新的作业效能。其他公司则面临挑战，必须重新制造迫切感，因爲只有靠这种迫切感，才能使大家接受必须改变的事实。 我们的研究物件当中，那些不但安装供应链软体，而且重视顾客需求预测资讯的搜集与运用，据以订出存货水准，同时注意顾客关切重点，例如准时交货及存货充足的公司，往往在两年内就使存货周转率大爲改善，幅度高达100 至150 。如果未在安装软体之前先进行此项分析，流程的缺点往往会扩大，因爲当流通的资讯品质不佳时，电脑化的结果，只会使其传播的速度更快而已。幸而对那些未进行这类分析的公司而言，所使用的企业软体往往是爲其量身定作，再行安装。因此打算改善安装不良问题的公司，可以慎重其事，一面将各个 特定流程确定，一面慢慢调整其范围。 但是，电脑软体的绩效表现，不只看其産品特性如何，也与使用者运用的方式有关。在此一认知之下，我们找出公司常犯的错误，并就解决策略提出建议。我们得出下列四大指导原则：只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练，要求所有叁与者都负起责任。由於这些正是公司出错之处，好好加以改正，不但能提高软体的绩效表现，也能让公司付出的投资得到更好的回报。 只对最重要的流程瑕疵进行调整 有些公司一发现供应链失灵，就大张旗鼓，重新设计流程。表面看来，这会比完全不予修补来得好，但是我们发现，这些计画往往徒劳无功。其实，那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整：预测需求、订定存货水准、避免缺货现象（即毫无库存），以及确保准时交货。然後，他们可以利用电脑软体执行这些业经改善的流程。 某家个人电脑组装公司认爲，其最重要的流程瑕疵在於业务团队与预测分析师彼此间的互动关系，该公司的业务团队以业绩目标爲准做出不切实际的预测，而非以顾客需求爲准做出务实的预测。於是公司决定迫使两个团队合作，共同做出预测。业务人员与分析师多次会商，会商气氛刻意设计得十分紧绷，终於让业务团队的预测依据曝光。一旦双方就预估数值达成共识，就将之导入供应链管理制度，该数值因而直接纳入决定个人电脑産量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅减低过气産品的産量，缺货现象也大爲减少。 与之对比，一家电脑网路公司在使用供应链管理预测软体系统时，几乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在，亦即：其销售奖金方案变相鼓励生产过剩。软体系统精确地读出生产过剩的讯息，并发出警告，但却无人理会，因爲産品销路热门，无论産量多少，总能找到买家，而且利润惊人。所以，当电脑软体系统发出警讯，指出需求已经开始下跌时，经理人及业务人员却因不符合公司最佳利益的盈馀压力及销售奖金，未能提高警觉而受到蒙蔽。结果原料存货开始堆积如山，接着就是大量报废。如果该公司先将奖金方案加以改正，大可避免发生这种後果。 另一案例中，一家包装消费品公司面临严苛的挑战，有30 的订单交货逾期；顾客大批大批地流失，因爲仅是确认一张订单就要花三天时间；而且在某间仓库堆积如山的産品，在附近另一家仓库却宣告缺货。看来似乎只有在供应链管理软体系统上投资个好几百万美元，才能解决。不过，这项投资规模之大，反而促使该公司先开始重新考量其供应链流程，俾使软体系统的功用得以充分发挥。於是该公司将存货管理集中化，也开始注意保持各工厂産量与存货的平衡，并要求供应商进行存货管理。 公司把这些流程厘清後，才开始安装软体系统，以处理存货管理、生産排程、订单管理及生産与物流规划。该公司注意到改革所涉范围甚广，所以分阶段安装软体系统，以确实掌握每一项新投资的利益。结果，该公司准时交货的比率提高到98%，存货周转率增加3倍，而且前置作业时间缩短1/3。 只对能实现的事做出承诺 很多软体系统安装计划只有在对使用者的承诺远超过能力所及时，才能得到支援，但是若想满足每个人的期望，往往必须付出昂贵的代价，遭遇重重困难，同时可能拖累原本应优先改革的专案。补救之道唯有回过头，重新简化努力的目标。某家医疗保健公司，透过一连串讲习会，承诺将完全满足各种不同用户群的需求，因而在安装供应链管理软体系统上，大获支援。但是，鼓吹安装软体的说客既未解释需费时多久，也未说明成本爲何。几个月之後，这些说客不得不对用户群承认，他们不仅只能得到原先期望的一小部分成果，而且就连获得这一小部份成果也比原先预期等得更久。该公司因而完全失去用户对该项计画的支援，不得不回到原地，重新出发。结果策略出现重大转变，改革重心移往新産品上市的管理，以及産品订价自动化，这些正是供应链中最令人头痛，在销售及利润损失方面付出最多代价的问题所在。透过缩小改革范围，该公司终於以较少的代价获得更大的收获。 加强对使用者实施训练 经理人常把重心放在交易自动化，这或许有其重要性，却往往不能从供应链管理软体系统获取最大的价值。只有借着提高预测的准确度，充分利用改善决策品质的能力，例如，何种産品有多少数量应该运往哪个仓库，才能産生最大的价值。由於决策方面的支援影响到存货周转率及顾客服务水准（例如，避免缺货），这方面的改善显然能获得更大的效果，相较之下，将下单程式从使用电话或传真机整合爲使用电脑系统，最多只能减少人力而已。 爲发挥此一潜力所需的训练，通常远超过公司的预期。使用者，即使不是资讯科技人员，都必须熟悉该系统，例如，他们应该学会如何分析电脑软体系统産出的结果，以及如何对其建议进行实地测试。某家使用供应链管理软体进行全球规划的半导体业领导公司，要求使用者叁加训练计画，内容包括使用者介面及报告制作之类的基本常识。这项计画也包括比较进阶的内容，例如，爲何该项软体系统建议该公司采购某些数量的原料，或将制成品运往某地，以及如何解决对晶片的日常需求。 我们不妨将上述案例，与某家成衣制造商的经验互相比较。该公司安装软体试图改进其预测准确度，并降低存货水准，结果却徒劳无功。高阶经理发现负责需求与生産规划的人员，全凭直觉提出预测数值及存货水准，就将之输入系统中，完全忽略电脑软体系统本身就能订出存货水准估计值。显然很多规划人员根本不知道那套软体可以预估需求量，或者利用不同的假设，针对季节性産品与全年性産品分别提出建议。在这个涉及制造商的简单案例中，公司未能作出适当投资训练规划人员，使其培养出正确技巧，因此无法发挥该套软体应有的功效。 要求所有叁与者都负起责任 当大规模的供应链管理软体计画失败的时候，每个人都到处指责别人的不是。爲避免大家互相指控，绩效卓着的公司所采取的作法是，要求电脑软体厂商、资讯科技部门，及使用者共同负起责任，并将供应链流程的改善与其预算周期及薪酬方案相连结。电脑软体厂商将依据软体实际 表现成果，而非仅看其安装速度如何，获得奖励或受罚。资讯科技部门经理应对软体是否如期开始运作，供应链经理则对绩效改进结果，例如是否达到存货或服务水准目标，负起全责。所有的叁与者都依其是否在预定期限及预算范围内达成任务，加以评核。 某家准备安装供应链管理软体的伺服器公司针对资讯科技部门及使用者（例如，公司老板）订定共同的衡量标准，包括降低存货水准，缩短规划周期。软体厂商的报酬，亦与特定业务目标达成与否环环相扣，而非仅注重是否赶上安装期限。结果，使用者及资讯科技部门在整个过程中密切合作，而软体厂商则在六个月内就对该伺服器公司的所有供应商公布整个计画，只花了平常一半时间。如此一来，决定其报酬高低的绩效目标，也因而提早达成。 激烈的竞争压力迫使各公司越来越有必要在供应链管理方面进行大规模的IT投资。但是欲从这些投资创造并掌握价值，势必面临非常艰巨的挑战。公司能否大幅削减存货水准，还是不得不将好几百万美元的存货报废，其差别就在於是否能步步爲营，把这些投资用对地方。