第一章 民营企业管理的现状
几乎所有的民营企业家都清楚，企业的成败完全取决於战略的决策，比如在投资决策或扩张决策等问题上，由於没有对决策的本身进行科学研判，许多曾经非常优秀的企业毁於一旦，无论对企业还是企业家个人都付出沉重的代价，也给後人留下惨痛的教训。尽管如此,许多的企业家还是依然无法控制用“大概”、“可能”、“也许”等模糊非理性的思维，对重大的问题进行决策，终究其因，许多人都说“我以前就是这样决策的，但从来没有失误过，相信自己的感觉。”如果说在企业小的时候，习惯了凭感觉决策尚可以理解的话，即便失误也不要紧爬起来再干，但企业发展到了一定的规模再凭感觉进行决策，就非常可怕。现在许多的民营企业把决策当成卡拉OK拿来就唱，自我感觉还特别好，当发现听众并不鼓掌时，才发现自己唱的并不被大家接受。
根据美国着名的管理学家西蒙的理论，决策包括四个主要阶段，即找出制定决策的理由；找到可能的行动的方案；在几个方案中进行抉择，对已进行的抉择进行评价。但许多的老板在进行重大的决策时，不习惯做详实的市场调研，不进行民主的评议，甚至很少从坏处考虑，有人说：“这是对自己有信心”整个决策的过程沉浸美好地意境之中，有人把决策的那一瞬间当成“自我智慧的最高体现”。笔者曾叁加过一个公司的投资决策会议，老板把仅有的一个方案宣读以後，叁会的中层干部各抒已见，提出了许多尖锐的问题，有人认为这事根本就不能做，会议不到半小时，老板就很不高兴地走了，後来有一位跟随老板多年的一位经理道出老板的用意“请大家来并不是开批判会，而是共同来分享老板的智慧结晶，你们同意也罢，不同意也罢，这事就这样定了，请大家来，一是尊敬，二是让大家尊照执行”。後来大家会心一笑，反正挣钱亏本与自己无关，决策过程就算结束。这样的情况在民营企业具有普遍性，因为他们习惯了一人决策，当然，我并不反对真理有时会掌握在少数人的手
，最重要的是，许多曾经成功的老板习惯于听好话，习惯部下奉承他，崇拜他，生怕部下说他不对，即便是明知道自己错了，但就是死不认错，这也许是要维护自己的尊严吧！但获得如此尊严的代价常常是非常昂贵的，几个企业的经理人都曾对我说过，对老板的决策，不能提反对意见，意见多了，就认为你对他不忠，你的麻烦就大了，轻者疏远你，重者就被炒鱿鱼，如果老板给你薪水不错，能忍就忍，千万不要觉得你比老板聪明，因为老板会说“你如果比我能干为什麽自己不做老板，现代社会奉行的是强人哲学”。
笔者曾与新希望集团总裁刘永好先生对决策问题交流过，他认为，他们公司的投资决策会是一个批判会，通常分三个阶段，首先是项目组的成员对项目进行批判，如果没被批倒，再交专家组的成员批判，如果还没被批倒，然後再交公司决策委员会批判，三批没倒，说明这个决策可以实施，他还说，投资与消费有本质的区别，消费100万就只100万，但投资100万失误可以损失1千万，这是
他对决策的态度。
如果说重大决策由老板说了算，这也许人们已经司空见惯了，但在许多企业
连战术性决策，也是老板说了算，甚至连鸡毛蒜皮的事，也要让老板来拍板，这让许多的经理人难於接受，其结果常常是一方面所有事老板说了算，另一方面，许多事别人说了不算，老板说了也不算，因为，老板常常在改变主意，美其言，就是老板的忘性大，尤其在对员工的激励方面，总也不兑现。决策从某种意义说也是一种权利，这种权利和职务应该是一体的，但许多的老板剥夺了员工的这种权利，甚至连经理阶层的人，无论大事小事都要请示汇报，以至出现决策权的严重越位，没有老板的点头，不敢轻举妄动，在老板的权威得到最大发挥的同时，也把自己累得半死，但费力不讨好，由於资讯不对称，遭遇失败或错失良机是常有的事，由於决策周期长，时间成本增加，效率低下，同时，因为忽略了员工的叁加决策的人本欲望，决策没有观众基础，在执行过程中易滋生严重的心
障碍，有家企业由於缺乏决策体系，有一次老板出国，工厂被迫停产三天，原因很简单，因为一种新辅料的价格必须经老板的定夺才能采购，这就是决策的越位对企业产生的後果。
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