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自2002年以来，在公司“批判与再造”活动的推动下，全体员工特别是各级管理人员面对未来企业发展的需要，集中梳理了影响个人能力发挥的短板，通过拾遗补缺、扬长避短，大大增强了人力资源的培训与开发力度，逐步建立了人才能级管理系统，保证了企业的长期、稳定、持续发展。 对于人才建设，古井人也不是一味眼睛向内，同时积极向外吸收新鲜血液，补充和完善自己的人才结构。现在，古井已经制定了引进和培养并举的人才战略，近年来先后从同济大学、兰州大学等高等院校引进研究生、本科生二百多名，并先后从全国各地招收了一批高素质的营销管理人才、职业经理人和专业管理人员，彻底打破了原有的人才结构，以全面开放的理念广纳贤才，兼容并蓄，为我所用。 市场竞争到了最高点，就不仅仅是产品的竞争、质量的竞争、技术的竞争，更是一个企业人才的竞争、综合素质的竞争乃至文化的竞争。古井能够从一个偏居一隅、名不见经传的传统作坊式酿酒小厂发展成为享誉九州、远播海外的中国白酒业巨子，能有今天的辉煌成就，关键就是由于他们“敢为人先”的创新精神。 仰之弥高，钻之弥深。企业创新所带来的，不仅仅是量的改变，更有质的飞跃，是企业在技术、组织、管理及生产力上的重塑与再造。市场竞争如逆水行舟，不进则退！对于每一位古井人来说，这种观念已经在心中牢牢生根。目前，全体古井员工正在公司董事长王效金“批判与再造”思想的指引下，不断创新、调整，自我提升、改造，一步步走向卓越，实现基业长青。 三、再造企业产业结构 一个企业只有站在战略的高度来建立和经营自己的产业，才能培育出核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为真正意义上的百年老店。特别是在加入世贸组织后，中国企业面临前有堵截、后有追兵的恶劣形势，如果再固守传统的产业发展战略，就会陷入一个不能自拔的恶性循环中，无路可走。 迅速崛起的古井集团，前身是安徽西北边陲的一个小企业。十多年风雨沧桑，公司由原来一个作坊式的白酒小厂发展成为拥有20多个直接投资或控股的子公司，集科、工、贸、金融为一体的大型企业集团。从其发展历程来看，古井产业从无到有、从小到大，大致可划分为三个阶段。第一阶段为积累与扩张期，第二阶段为再造与转型期，第三阶段为整合与提升期。经过一系列有效的举措与决策，古井形成并具有了大集团规模经济的综合竞争优势。古井的产业再造与提升之路是一次积极而有益的尝试，是一次彻底的产业战略调整。它为中国企业尤其是中国国有企业摆脱三五年一个轮回的怪圈，做到基业长青，提供了一种可供借鉴的模式，具有深远的意义。 产业的积累与扩张 聚财是企业生存的条件，用财是企业发展的前提。既爱财，又惜财，才能聚财。但只聚不用，等于不聚。聚是为了用，用又是为了更进一步地聚。古井在初步完成资本积累后，通过对无形资产潜在能量的释放和有形资产的重组，十年内使一个作坊式的白酒小厂，迅速膨胀成资产 总量为36亿元的企业集团。 作为老八大名酒之一的“古井贡”，是一块响当当的名牌，它的价值不仅在于质量和信誉，更重要的还体现在市场开拓力、企业扩张力和资本内蓄力上。在白酒界腹背受敌的1989年，古井用五十五度、三十八度古井贡酒赢得了广大客户的青睐。出师成功，古井人没有陶醉，继而迅速推进名牌延伸战略，继续释放无形资产的能量。通过产品开发、结构调整、装璜改进、质量提高，占领了大量市场。1992年，以“古井贡”这块名牌为旗帜，企业组建了“安徽古井集团公司”，经营范围由单一的白酒扩大到啤酒、葡萄酒、包装材料、印刷、制药、高新技术、商业服务、酒店服务、房地产开发等多个产业领域，经营管理实现了由生产经营型向资本经营型的跨越。1996年，6000万股古井贡B股、2000万股古井贡A股在深圳相继上市，它们为古井直接融资4亿多元，品牌信誉价值高达30多亿，企业的发展迎来了一个全新时期。 古井的经验告诉人们，企业通过多元化战略，可以从新的领域中获取更多的利润，或者可以将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的“馅饼”，后者则是要避开可能的“陷阱”。但是从企业的实际经历来看，“馅饼”与“陷阱”往往是在同一处的——“馅饼”下面就是“陷阱”。所以在实施多元化战略时，企业必须考虑以下前提：一是企业自身的基础条件和经济实力，只有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均比较优越的情况下，多元化经营才可能成功。二是要在坚持搞好主业的基础上开展多元化经营，主业搞好了，实施多元化经营也就具备了坚实的基础，主业搞不好，多元化经营也就难以搞好，而且有可能对主业的发展造成拖累。三是考虑企业的市场范围，集中力量发展主业，提高其主业产品的市场竞争力和市场占有率。 当前中国企业的竞争压力日益增大，这就要求企业必须认真考虑自己的产业战略，不仅是外向的多元化经营而已，更重要的还是挖掘自身潜力，及时调整，推动产业的再造与转型。这是更为紧迫、更加艰巨的一项任务。 产业的再造与转型 随着全球经济一体化趋势的发展，现代市场竞争已不单是一个个企业之间的竞争，它已经日益演变成为企业所在的产业价值链之间的竞争。在这种形势下，中国企业应该站在产业层面上，站在更高的战略高度，来谋求在更广泛的资源和能力基础上构建新的竞争优势。 自2001年起，古井面向市场、面向未来，毅然决然地对所属产业进行彻底改造与转型。从集团整体发展战略出发，公司以合并、股权转让等多种形式，对各产业进行了资产重组和剥离，并通过调整企业产品结构，理顺产业链条，缩小管理跨度，极大地提高了集团的整体战斗力和抗击打能力。同时针对各个产业，狠抓营销转型工作，实施以“顾客满意”为主导的企业经营模式改造，实现由传统产业向现代产业的转型。 古井的决策者王效金董事长深深意识到，酒类企业的竞争主要集中在市场营销这个环节上。从这个意义上说，酒类企业更应该注重现代营销方式的建立，更好地培育核心竞争力。通过强力灌输新的营销理念，加大市场投入，公司坚定不移地推动了现代市场营销战略的实施，努力适应未来市场竞争的要求。 在酒业的新增长点――啤酒行业上，古井加大了设备改造的力度，并依据新的消费趋向，进行产品结构调整，实现研制一代、生产一代、存储一代的结构梯次。目前，古井的啤酒业正在形成新的核心品牌体系 ，市场竞争力大大提高。 对于房地产业，古井根据新的市场形势进行了大范围的整合。以“集团化、规范化、专业化和品牌经营”为指导思想，继续盘活资产，重组合并了下属的两个子公司，通过实施品牌营销战略，完善现代企业制度，来建立一套“统一规划，规范运行，有序开发，高效管理”的经营管理体系。目前该产业已走出本省，向大都市进军。 在酒店业，由于国内消费需求不旺，古井通过收购、参股、输出管理等多种方式，在其投资的酒店业内形成了一批布局合理的“古井”品牌酒店。酒店业以合肥为依托，充分利用“古井”这个品牌优势，向全国范围辐射，使该产业走上了规模化经营之路。 在制药业，古井突破了以往封闭的传统，与其它企业携手共同打造全新的企业。合资成立后的公司，双方各占50%的股权。思路决定出路，合作双方针对公司目前所面临的形势，重点组建了一支强力营销团队，推动企业步入良性循环的发展轨道。 对于弱小的乳业，古井敢于打破原有心理障碍，以开放的姿态，主动把控股权让与其它公司，以49%的股权与别人共同组建了新的乳业公司，以期形成优势互补、互利双赢的局面。 古井集团所在地――安徽亳州是玉米主产区，发展玉米深加工产品具有资源优势和地理优势，同时在生物发酵方面，古井又拥有较多的专业人才储备。鉴于此，公司利用参股某生物工程科技公司的技术支持，与亳州市建设投资公司共同投资建设 100万吨玉米深加工项目。该项目集玉米淀粉、玉米糖、饲料、玉米油、热电、酒精于一身，是未来企业一个活力巨大、发展强劲的支柱产业。