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企业的长远发展和竞争优势的保有，要求企业从每一项职能和各个层面考虑自己的战略规划。组织实体的相互依赖性和业务流程的相互依赖性是企业战略的两个重要方面。其实质在於建立整体性的管理观念，把企业作爲整体管理而不是作爲各个部分的简单堆砌。叁加影响力体系培训计划是企业经理提高战略规划能力的有效途径。影响力体系是经理主管人员的精神食粮，商业战略将爲企业准备最大的影响力。 简而言之，商业战略是指企业爲了在现在和未来、此地与他乡都获得成功而必须采取的措施。商业战略应与组织关联，它是贯彻战略的能力；与业务运行关联，它是战略执行的保障。这种三位一体的划分，覆盖了企业长远成功必需的所有行动。哈佛大学的JohnKotter教授运用这三个工作类别来说明管理和领导之间的相似和区分。 根据分析单元和时间结构，商业战略呈现不同的含义。如果分析单元是具有一定功能的工作组，时间段是一个工作日，商业战略所指的就是当天全组员工必须如何做才能成功。另一方面，分析单元是一个位於《幸福》杂志排名前100的整个企业，时间段在3到5年，商业战略的含义则完全不同。 从更广泛、更长远的意义上看，商业战略正是战略规划过程的核心所在。1992年，GE公司制定了一个非常好的战略规划，Welch宣称那是"迄今爲止最好的规划"，并公认该战略规划过程是GE公司历史上最有效的。但其後不久，"沙漠风暴"爆发，GE的商业设想几乎全盘无效了。Welch则做出如下反映：把战略规划的时间周期从5年缩短到3年。 这个故事并非说明3年就是战略规划的恰当的时间周期，而是要看你自己做规划的观念。尽管GE认爲3年是最有效的周期，Toyota（丰田）却拥有一个百年战略规划。这两大公司战略规划的时间周期之所以存在如此巨大的差别，原因在於怎样看待这样一个问题--是什麽构成了战略规划? Case-Western大学的TonyKhuri提出战略规划的系列标准： 1.应该考虑值得考虑到的最长时间周期； 2.要涉及问题值得涉及的全部方面，而不仅仅是那些可见的或已知的； 3.规划整个商业体系，并非局部最优化； 4.把企业放在有利於未来的形势，清楚描述今天需要采 取的步骤和途径； 5.应该包括竞争优势所必须的与衆不同的能力。 很少有企业从每一项职能和各个层面来制定战略规划。更少的企业从解决实体上的和程式上的相互依赖性方面来进行战略规划，这实质上就是把企业作爲整体而不是各个方面的堆砌加以管理。关键在於通过计划过程把战略性的承诺转化爲日常的行动，将战略规划与行动计划无缝集成；进而把行动计划转变爲战略性的、行动上的目标，以确保当前的财务业绩和将来的战略利益得以实现，获得持续的竞争优势。 实体相互依赖性是指你的企业的组成部分的组织机构之间的紧密联系。例如，你的企业与其中的团队之间的关系，与商务单元的关系；进而还包括商务单元与直线职能实体之间的关系，以及直线职能实体与人员功能实体的联系。这 提到的直线职能实体是指R&D、制造、市场、销售和配送等职能；人员功能实体则包括人力资源、财务、资讯技术、质量、公共事务以及法律等方面。 程式上的相互依赖性则是指你的企业的工作流之间的紧密联系。例如，对於一个跨国公司来说，我们设计综合管理体系就如同控制一场战争一样，企业的共用价值爲战略规划创造条件，进而与行动计划相结合，与人力资源计划结合，然後是预算与控制，以及绩效管理（包括制定目标和规划行动）。 程式上的相互依赖性的另外一种更重要的集合就是前文已经提到的三位一体流程：战略，决定做什麽；组织，发展做业务的能力；运行，具体的实施，管理企业资源以达到战略目标。 理解实体上的与程式上的相互依赖性之间的关系是非常重要的。记得在笔者曾工作过的一个组织，负责商业规划的领导总是要求全组织同时提交自己的计划。这种情景有什麽不妥呢?它说明该组织不懂得实体的相互依赖性。