管理论坛

理论模型

资料中心

企业软件

»

» 战略理论 | 市场营销 | 人力资源 | 组织行为 | 财务金融 | 产品生产 | 经济学 | 专题文章 | 书籍下载

自2000年以来，跨国汽车巨头纷纷加快了在中国市场抢滩登陆的速度，中国汽车市场硝烟四起、群雄逐鹿。然而，并非所有的“竞赛叁与者”都可圈可点，中国汽车“舞台”上的表演在大多数情况下只不过是更大的世界汽车“舞台”上的重复，但有一个小小的插曲例外───通用汽车的绝地反击。1999年，通用汽车作为中国市场的“姗姗来迟”者，销量仅为19798辆、市场占有率3%、排名第七，但是到2001年销量竟然达到58328辆，市场占有率8%，排名跃居第四，2002年，销售更超出了26万辆。作为全球最大的汽车厂商的通用汽车，在丧失在中国市场“先手”的情况下，如何从市场的“迟到者”成为成长最快的“红筹股”?我们不禁想要探究成绩背後的竞争策略。 重新定义中国市场战略地位 回头看来，大多数跨国汽车厂商在中国市场的战略动机未必有远见。一种是因为中国市场相对空白，真金白银好赚，日本厂商就属此类，只要有可能就倾销老车型，只要有可能就依靠出口，而不是直接投资建厂。另一种是因为本土市场饱和而必须通过开拓中国市场来加强其在全球的地位，欧洲厂商如大众就是这种情况。所以只要可能，车型就决不创新──还美其名曰适应中国国情，只要可能就决不转让技术──甚至也不想让中国人具有自主的研发能力。 可能是因为後进入中国市场的缘故，通用汽车的战略反而显得高屋建瓴。众所周知，通用汽车是七八十年代“日美汽车大战”中受创最深的厂商，也是花了最多的代价进行调整的厂商(甚至不惜“屈尊纡贵”与丰田合资来筹备土星)。通用汽车痛定思痛，一直把日本看做“不死不休”的“头号大敌”，鉴於在北美市场和欧洲市场竞争已成胶着态势，颠覆性的变动势所不能，所以一直想用“围魏救赵”的“掏心战略”将战火烧向日本本土，这是九十年代以来通用汽车全球战略的精义。然而日本本土市场壁垒森严，多次努力均无明显效果，所以在九十年代中後期，通用汽车终於决定采用“出其所必趋，攻敌所必救”的“扼喉战略”，重新战略性地定义中国市场，把中国市场看做通用汽车“进可攻，退可守”的全球“马奇诺防线”，既可以牵制住日本人的手脚，也可以通过中国市场的成长抵消日本市场的地位，还可以在适当的机会作为“跳板”直接展开“东京战役”。 “武装中国”的本土化方针 因为有以上“遏制日本”的战略，所以在通用汽车的眼中，中国绝对不仅仅是一个销售基地，更应当是“反日联合阵线”的“同盟军”，要想使中国这个“第三世界”的“同盟军”发挥作用，就必须彻底地“武装中国”，为此通用汽车在中国采取了比所有的跨国汽车公司更加“本土化”的措施。 1.培育合作方的研发与生产能力 早期进入中国市场的跨国汽车巨子们普遍的心态是，想在中国卖车却不想最终卖成中国车，日系车就是这方面的典型代表。作为中国的近邻和世界第二大汽车制造国，日系车在中国汽车产业结构的涉入程度上却远较欧美系而低。论者常以为这是日本企业缺乏长远战略的表现，实则大缪不然。日本企业这一手其实挺高，它用的是战国时代的“远交近攻”之策，在欧美早已实现本地化经营但在中国却采用强势的出口战略，以丰田(其竞争力可能比通用更为强大)为例，20年来在全国的合资企业达到21家，为每年大量进口的丰田车提供服务，然而竟没有整车厂！日本企业的漏算之处在于，以中国人的古典谋略博大精深 ，“远交近攻”未必就不能破解，所以当中国人采取“以夷制夷”的时候，日本人也就乐不起来了，近两年不得不更深层次地卷入中国汽车产业链就成为必然。 通用的做法就不一样。1997年，在进入中国市场之初，通用汽车就设立了本土的汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年一个新车型”的承诺。上海通用从1997年6月成立到1998年12月第一辆“别克新世纪”成功下线，创造了我国汽车工业有史以来的最高速度；连续推出别克GL8、GS、G等三款车型也只用了短短8个月时间。近乎孤注一掷的15亿美元的巨额投入自然也不是吃素的，上海通用已经成为通用汽车全球五大JIT样板企业之一，不仅开发了自主的精益生产体系“SGM-GMS”，而且为泰国通用、印度通用完成了上百人次的培训工作，在通用的亚洲版图 已俨然有“旗舰”之势。 2.与中国建立平等的夥伴关系 另外值得注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作夥伴寻求控股乃至独资的地位，所有六家合资公司的股权比例无一例外的都是50∶50，保持一种对等的地位。 这不能不说是通用汽车从“大处着眼”的手笔，因为自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之後，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资(像大众每年开董事会都要把增资老调重弹)。而通用汽车能够敏感地认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。 “国产化率”问题也极好地反应了通用在协调夥伴关系上的高明手腕，的确中国汽车零部件工业存在着质次价高的弊端，但这只是产业发展初期必然会面临的问题，然而很多整车厂商借此玩起了“猫腻”，不厌其烦地强调本土采购的零部件成本高出，通用性差为由，不愿在中国采购零部件。反观通用，尽管国内采购成本比国际也高出20%，但它却聪明地提出“提高国产化能够加快适应性以及快速反应能力”，这种“以小求大”的策略自然更能得人心。 3.“区域分割，鲸吞蚕食”的全面布局 虽然中国在行政上是一个统一的、不可分割的整体，然而却不能简单地把中国市场当成一个整体来看待。中国的版图超过欧洲几十个国家的总合，人口也比整个北美洲还要多，如果有跨国企业在中国弄区区一个整车子公司就想“立马吴山第一峰”，岂不是咄咄怪事！ 通用汽车认识到了这一点，短短几年，通用汽车在中国的区域布局已经北抵渖阳，南至广州，西及重庆，东达上海，全面地覆盖了中国汽车消费的重点区域；不仅如此，通用从现状和发展的角度对不同的区域进行了不同产品布局(从中高档轿车、紧凑型轿车、休旅车、SUV到微型车)，无论是区域组合还是产品组合都构成了强大的竞争优势，现在通用汽车凭藉着上海通用、金杯通用和通用五菱已经可以大大地歇一口气了。 战略执行：“冷、准、稳、敏、狠”的竞争性营销策略 光有战略还不够，还需要在操作层面上贯彻本土化的大政方针，尤其体现在它的营销策略上，“冷、准、稳、敏、狠”，非常值得称道和借鉴。 1.“冷”不丁推出主导的市场标准 竞争的最高境界在於“不战而屈人之兵”。谁能制定标准，谁就能不战而 胜，INTEL、MICROSOFT都是这方面的顶尖高手。与他们相比，通用也绝不逊色。以赛欧为例，通用首先为经济轿车的价格性能比确立了一个标准───10万元。这种对老百姓心理底线的精密洞察产生了前所未有的效果，在其之後10万元仿佛成了轿车驶入中国家庭的标准价位。其次通用确定了性能标准───1.6升排量、自动档、ABS、安全气囊等等。此後不仅出厂的新车大多以安装了ABC、安全气囊、自动档为卖点，就连老产品也不得不纷纷增加配置往赛欧看齐。 2.“准”确的市场调研体系 光“冷”是不够的，如果没有“准”的话，“冷”可能就只是“冷清”。每一家厂商都在叫喊“以消费者为中心”，但如果没有准确的市场调研做保证的话，消费者只可能是“傀儡皇帝”。通用的调研体系包括品牌跟踪调研、顾客满意度调研和新产品开发调研，通过各种目的性和操作性极强的市场调研，把“准”字做到了淋漓尽致。正是这种全面的体系使得通用的决策准确度相当之高，可以不打无把握之仗(别克上市仅价格调查就做了4000个样本，所以1999年销售自然很火)。 3.“稳”健的服务水平 和调研一样，服务如果不系统化，服务水平也不可能真正得到提升。通用汽车服务体系有三层：第一层是对消费者的服务，通用汽车是中国第一家在全国范围内推行“终端统一”的厂商，通用“统一”的连锁模式使得网路飞速扩张，现已能覆盖全国81个城市，拥有107家授权维修服务中心，其中3S店达到88家。 通用服务体系的第二层是对经销商的服务，通用的经销商服务有三个措施。一个是“周转车制度”，这样可以不占用经销商的流动资金，同时回避了价格调整的风险；一个是“当场兑现制度”，给予经销商的返利都是在提车时就当场兑现。一个是“多种奖励制度”，通用聘请了世界知名谘询公司对经销商进行评估，叁考经销商的多项指标来定期打分，然後根据分值来确定给予经销商奖金多少。 通用服务体系的第三层是对销售人员的服务，上海通用有一个所谓“MOT大比拼”(MOT是MOMENTOFTRUTH的缩写，即真实一刻)活动，目的在於培训销售人员使得每一位消费者在踏进展厅的那一刻起就充分享受到诚实、专业的服务。“MOT大比拼”考核指标是销售人员工作的每一个方面，如“假想客户”模仿购车的全过程，每位销售顾问用30分钟时间完成从接待客户到与客户签约的过程等。