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中国入世後，改革开放以来逐步发展起来的中国企业目前正面临着巨大的挑战。我们的企业老总们最关心的问题是，如何提高竞争力，叁与全球经济一体化竞争，以便与国际公司这些“狼”共舞。面对这些国际“巨鳄”，我们心 很清楚，中国企业的竞争力和这些跨国公司根本不在一个数量级上，如果我们企业在战略上不加以重视，不及早想办法，则少数像样一点的企业被跨国公司兼并、收购，一些中型企业只能是去打“游击”了，多数千人以下的小企业只能是“物种灭绝”。 海尔张瑞敏曾说过：“所有的问题都围绕一个主题，就是我们能否具备与国际大公司一样的竞争能力，如果不具备，我看中国企业面临的不是增长问题而是生存问题。” 我国企业自知实力还很弱，就应该知道避实就虚、避强击弱，高筑墙、缓称王，方能徐图渐进，打一场由弱到强、由小到大的持久战。怎麽以弱胜强呢?怎麽提高我们的核心竞争力呢?我们的观点是，要与竞争者拼战略，而不是拼实力。 辉瑞公司就属於这方面的例子。一直到20世纪80年代初，辉瑞公司只不过是制药业中中流水平的一个公司。当时小埃德蒙 普拉特被聘爲公司首席执行官。他提出了清晰的公司愿景：要成爲世界上“最好的处方药制造商”，从1981 1990年，他将研发费用从8%增加到14%，也就是6.02亿美元.在这期间，辉瑞收入超过20亿美元.普拉特的接班人威廉 斯蒂尔继续坚持这一战略，并且取消了许多和这一战略无关的业务，他也在研发方面增加投资，8年那增加了3倍，1998年超过了22亿美元。这个数值占辉瑞销售额的18%，绝对比竞争对手要高。斯蒂尔取得了比他的前任更惊人的收益，1998年的收入超过了130亿美元，利润达26亿美元。8年中销售翻了一番，利润增加了3倍，股票价格增加了8倍！回头看一下，辉瑞爲什麽成功?很简单，靠的是正确的战略，一个坚持了20年而且至今还在坚持的战略――“要成爲世界上最好的处方药制造商”。 如今是一个战略制胜的时代。因此，我们的企业要竞争，就要避其锋芒，要集中优势兵力打歼灭战。从这个意义上讲，我们只能和竞争对手拼：谁把握政策和环境变化趋势的能力大?谁可以最先发现最新的市场机会?这就要求我们在激烈的市场竞争中，让决策系统化、科学化，最大程度地提供对资讯的分析和利用能力，创立自己主导的游戏规则。谁是游戏规则的建立者，谁就可以取胜。 提起决策，就不得不提着名的管理学家赫伯特 西蒙（Herbert A.Simon）和他的《管理决策新科学》。西蒙认爲，决策就是一种资讯活动，决策过程就是从收集资讯开始，经过资讯的过滤、处理、加工和利用，最後到资讯的反馈和控制的一个过程。西蒙还提出，资讯已经不再象以往那样是一种稀缺资源了，在这个资讯丰富甚至可以说是海洋的社会之中，真正稀缺的是人们处理、分析和把握资讯的能力。 对於资讯系统运用，西蒙指出：美国60年代电脑应用失败的原因在於，他们不是帮助领导者来筛选资讯，而是提供了越来越详细的资料。他们忽视了这样一点：在资讯泛滥的时代，更多的资料并不重要，更重要、更宝贵的是领导者的时间，领导者需要的是具有资讯选择 分析功能、能够及时有效地支援管理决策的资讯系统。 因此，我们优先要考虑的就是如何加强资讯分析的能力。资讯分析的能力就像是一把钥匙，有了它，我们才能打开资讯这个宝库。 安邦集团研究总部提出的战略资讯系统，就是建立在科学决策模型（领导个人智慧、幕僚团队、资讯体制、资讯系统）这一理论基础之上的，就是帮助企业决策者集合衆多精英的资讯分析能力，以达到提高资讯处理分析能力，作出科学决策的目的。战略资讯系统就是企业战略决策的産出系统。 但是，决策只有资讯系统的支援是不够的。资讯经济学的奠基人雅各布 马尔萨克（Jacob Marschak）指出，最好的决策资讯系统是由信源（爲决策提供可能环节的各种资讯）、通道（资讯传递方式，即资讯系统）、决策规则（各种规定性的集合）组成。 因此，战略资讯系统还将从提供给决策者最优的信源、最适合的决策规则方面提供决策支援。“在决策过程之中，决策者所使用的大部分资讯都来自於组织的外部资讯。”（赫伯特 西蒙语）而安邦集团研究总部在战略资讯系统中将提供专业资讯服务，利用安邦资讯分析专家团队的方式，作爲企业进行外部资讯的过滤、加工和分析的有效补充，以提供给企业决策者最优的信源。安邦提供的资讯体制设计，就是从资讯战略、资讯组织机构设计、岗位设计、资讯的标准与规范、资讯管理制度、资讯教育与培训制度等方面，爲企业决策者提供最优的决策规则。 战略资讯系统能提高企业决策者资讯的处理与把握能力，提高决策的科学性，在把握和预测未来政策、市场的发展趋势，把握新的市场机会等各个方面有着非常重要的意义。战略资讯系统就是专门爲企业决策层量身定做的操控企业的完美“工具”，提供给决策者持续有效的资讯，达到决策的持续化、体系化和科学化，让企业战略实现体系化、科学化，从而提高企业的核心竞争力，提升企业的整体价值。