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第二种通用战略是别具一格。在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。它从其产业里挑选出为许多客户们所重视的一个或数个特征，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而得到溢价的报偿。 　　别具一格的手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的。基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的。其它种种因素为基础。例如，在建筑设备业，履带拖拉机公司（CaterPillar Tractors）的别具一格的战略，是以其产品的耐用性、服务、零部件货源和出色的销售网为基础的；在化业，别具一格的战略往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上。 　　一个能够取得和保持其别具一格的形象的企业，如果其溢价超过了为做到别具一格而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。因此，别具一格的企业必须始终寻求使自己别具一格的方式，使其由此而得的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。它不能忽视自己的成本地位，因为其溢价会被一定程度的成本劣势地位所冲销。所以，它必须着眼于取得相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价，在一切不影响树立别具一格形象的领域中降低成本。 　　别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于其它竞争厂商的特征。一个企业想要取得溢价，就必须真正在某个方面别具一格或被看作是别具一格的。然而，与成本领先恰恰相反，一个产业里如果有若干个特质是为客户所广泛重视的，那么就可以有多种成功的别具一格战略。 　　第一节　别具一格的来源 　　原材料采购和其它投人能够影响最终产品的性能并由此而影响别具一格的战略。例如，海内肯公司（Heineken）特别注意啤酒添加料的质量和纯度，因而固定使用一种酵母。同样，斯坦韦公司（Steiway）使用熟练技术人员选择钢琴用的最好材料，而米士林公司（Michelin）在选用其轮胎用的橡胶等级方面比它的竞争厂商更严格。 　　其它成功的别具一格的厂商通过其它基本性和辅助性活动创造独特性。技术开发活动能够促进产品具有独特性能的产品设计，例如克雷研究所（Cray Research）在超级计算机方面所做的工作。生产作业活动会影响像产品的外观、规格相符以及可靠性等独特形式。例如，普渡公司（Perdue）声称其新鲜鸡肉具有与众不同的特点，因为它的鸡饲养环境控制严格，它为了使鸡肉的颜色更好，而给鸡喂金盏花。外部后勤系统可以决定发货的速度和稳定性。例如，联邦快递公司（Federal　Express）利用盂菲斯中心建立起来的综合后勤系统，使它在没有进入小件投递市场之前就获得了可靠送货的名声。促销和销售活动也常常对别具一格有影响，例如提姆肯公司（Timken）的销售队伍帮助客户在其生产制造过程中更有效地使用滚珠轴承。 　　价值链中的任何一种活动都能够为公司实现别具一格发挥作用。即使物质产品是商品，其它活动也常常可以导致重大差别。同样，像维修或进度安排等非直接性活动也可以像装配或定单处理等直接性活动一样对别具一格发挥作用。例如， 一座无尘无烟建筑物便可以大大降低半导体制造进程中的废品率。 　　然而，只占总成本一小部分的价值活动可能对别具一格有重大影响。例如，检验花费可能只占总成本的1％，但是如果把有问题的药品，哪怕是一包发给客户，也会对医药公司别具一格的形象产生很大的消极影响。因此，为了进行战略成本分析而开发的价值链，不能把对别具一格的所有重要活动隔离开。但别具一格的分析要求把一些价值活动再细分化，而把对别具一格只有很小影响的其它活动综合起来。 　　一个公司也可以通过其活动或经营范围的广度而别具一格。皇冠瓶盖公司（Crown Cork and Seal）提供软木塞（瓶子盖）、装填机器和罐头。这样，皇冠瓶盖公司就可向其客户提供全套的包装服务，而公司在包装机械方面的专门技术又为其增加了信用并促进了罐头的销售。花旗银行（Citicorp）在金融服务方面的广泛性不仅加强了它在金融界的声誉，而且使它的销售渠道向客户提供更多的产品系列。产生于更广竞争范围的其它几个别具一格的因素如下： 　　（1）在任何地点满足客户需要的能力； 　　（2）如果更多产品的零部件和设计原理通用，就能为客户简化维修； 　　（3）在客户可能采购东西的地方设零售点； 　　（4）设客户服务点； 　　(5)产品之间的良好互换性。 　　如果一个公司希望获取所有这些优点，就要求各种活动之间具有一致性或协调性。别具一格也可以来自下游。公司的销售渠道可能是独特性的一个重要来源，并且可增强公司的声誉、服务。例如，在软饮料中，制瓶商对别具一格尤为关注。可口可乐公司和百事可乐公司花费很大的精力和金钱改造制瓶厂，提高它们的效率．例如，可口公司（Coke）已准备把低效的制瓶厂卖给更有能力的新主人了。同样，观察家认为履带拖拉机公司（Caterpillar　Tractor）的零售商就为公司提供了别具一格的一个重要来源。迄今为止，履带拖拉机公司大约有250位零售商，按平均人数相比是本行业最大的，其规模使这些零售商能够向客户提供更多的服务项目和买方财务眼务。对有些公司来说，如艾斯提劳德（Este’e　Lauder）和哈瑟韦（Hath-away）利用精选的方法选择销售渠道也已证明是实现别具一格的极重要的方法。 　　公司可以通过下列活动加强别具一格中销售渠道的作用： 　　（l）选择销售渠道以达到设施、能力或形象的一致性； 　　（2）为销售渠道怎样工作确立标准和政策； 　　（3）供销售渠道使用的广告条例和培训资料； 　　（4）提供资金以便销售渠道可以向客户提供贷款。 　　很多公司总是把质量与别具一格的概念混淆在一起。虽然别具一格包含了质量，但别具一格是一个更广泛的概念。质量的典型特征是与物质产品相关，别具一格战略则是通过价值链为客户创造价值。 第二节　 别具一格的成本 　　别具一格的代价一 般很高。公司为了竞争，要在从事有价值的活动方面做得与众不同．就一定会经常发生费用。例如，向用户提供超级工程设计支持活动，就需要增加工程师，而一个训练有素的推销队伍比经验不足的推销队伍费用要多得多。如果某种产品的寿命要做到比竞争者的产品寿命长，当然需要更多和更昂贵的材料——洛克维尔公司（Rockwell）的水表比对手的耐用，因为它的产品使用的铜更多。 　　有些形式的别具一格显然比其它形式的昂贵一些。由于很好地协调相关的价值活动而做到的别具一格不一定要增加成本，一个由自动化加工中心生产的产品由于加工精确、工差小、产品性能好，也不一定会增加成本。在柴油机车方面，自动化加工的发动机，公差小，成本不需要很多，就可以提高燃料效率。同样，从多种产品特性中造成的别具一格要比按需要的特性形成的别具一格贵得多。 　　别具一格的成本反映了作为独特性基础的价值活动的费用驱动因素。独特性与成本控制因素之间的关系以两种形式反映出来： 　　(1）造成活动独特的因素（独特性驱动因素）可以影响成本驱动因素； 　　（2）成本驱动因素可以影响形成独特性的成本。 　　在追求别具一格的过程中，一个公司经常是仅向作用于某个活动的成本驱动因素有意地增加成本。把一种活动移到靠近买主的地方，由于位置成本驱动因素的作用，就可能增加成本。史密斯国际公司（Smith International）在现场保持了大量存货，虽然增加了成本，公司却在打井钻头方面做到了与众不同。 　　当独特性在通过影响成本驱动因素而提高成本的同时，成本驱动因素决定形成别具一格的成本。一个公司相对于成本驱动因素的状况，将决定于与竞争者有关的别具一格战略会怎样的昂贵。例如，公司要组织覆盖面积大的推销队伍，决定于推销工作是否具有经济规模。如果具有经济规模，增加覆盖面积的成本就会降低，而且在当地市场拥有高占有率的公司进行这种活动就不需要花费太大。 　　规模、相互关系、学习和时间在影响别具一格的成本方面是很重要的成本驱动因素。规模可以决定决策选择的成本，如大力做广告或迅速开发新产品的成本。分摊也可以降低别具一格的成本。例如，国际商用机器公司受过高级训练而有经验的推销队伍，通过把成本分摊到各种产品上，从而不需要很多的费用。在形成别具一格的活动中，学得快的公司也会取得成本方面的优势，提早动作的公司在形成别具一格的时候会降低广告费，因为广告的作用是愿望或其它无形资产积累的结果。 　　成本驱动因素不仅在确定别具一格战略成功与否方面起着至关重要的作用，而且具有重要的竞争含义。如果竞争对手在重要的成本驱动因素上具有不同的相对位置，那么他们为达到别具一格所花的费用也各有不同。同样的别具一格形式也或多或少地与各类活动的成本驱动因素有关。自动化加工能使机器部件达到更高的精度。通过相互关系分担计算机加工中心费用的公司比没有这样能力的公司花费要少。另外，布莱克与迪克公司（Black＆Decker）引进新产品的速度比竞争对手快，但由于布莱克与迪克公司拥有世界范围的占有率，从而做到了高速度低成本。另外，一个公司在使某种活动别具一格时有很大的成本优势．以致使其在某些活动上的成本比不搞别具一格活动的公司 还低得多。这就是一个公司为什么有时能够做到既与众不同又节约费用。 　　有时候使一种活动具有独特性也同样可降低成本。例如．如果一体化是成本驱动因素，那么它就既可使一种活动具有独特性而又降低成本。公司若要同时做到与众不同和降低成本，那么就说明：（1）一个公司并未为降低成本充分挖掘其潜力；（2）先前对在一个活动上实现别具一格估计不足；（3）当重大革新出现的时候，竞争对手还不能适应。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　有的公司总是不能利用协调有关加强别具一格的特色的活动的机会。例如，报价、采购和生产之间进度协调得好，就会减少发货时间的同时降低库存成本。供应商如果对产品进行更广泛的检验，就可以在增加最终产品可靠性的同时降低公司的检验成本。事实上，不开发能影响质量的环节来降低成本是支持“质量不值钱”这一流行说法的原因。开发利用联系环节同时形成别具一格并降低成本是可能的。只是公司并未完全开发利用降低成本的机会，而并非别具一格的成本太高。 　　如果一个公司迫切想降低成本，那么试图做到与众不同通常会提高成本。同样，一旦你的竞争对手模仿你的主要革新成果．你只要增加成本．就可以维持与众不同的地位。分析形成别具一格的情况，公司必须把使一种活动具有独特性的成本与竞争者同等的成本加以比较。 第三节 别具一格易犯的错误 　　1．无意义的独特性 　　一个公司在某些方面具有独特性并不意味着独特的东西就是别具一格的。一般的独特性如果不能按买方意图使买方成本降低或提高买方价值．这种独特性就不可能形成别具一格的特点、大部分有意义的别具一格通常来自买方追求和可以衡量的价值来源．或来自不能衡量但得到广泛了解的价值来源。一种独特性是否具有值，很好的检验方法就是看一个公司是否能够在向了解其产品的用户推销时，控制和维持溢价。 　　2．过分的别具一格 　　如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一格来。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需要，那么这个公司相对产品质量适当、价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆弱。不必要的别具一格产生的原因是公司对自身行为分析失策或对买方采购标准的回收递减点分析失败。也就是说不了解公司的活动怎样与买方价值链相关。 　　3．溢价太高 　　从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和持久性的函数。如果溢价太高，买力将摈弃已形成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理的价格方式出台，与买方共同分享一些价值，这样可能会使买主走向生产后结合。恰当的溢价不仅是公司别具一格程度的函数．而且是公司全部相关成本位置的函数。如果一个公司不能把其成本保持在近似竞争对手的水平．即使公司能够维持别具一格，溢价的成本可能会增加而超过需维持的水平。 　　4．忽视信号价值的需要 　　公司根据他们在使用标准上的区别战略，有时忽视信号价值的需要。然而，价值信号的存在是由于买方不愿意或不能够完全辨别供应商之间的不同。忽视信号标 准可以使一个公司束手待毙，造成一种次等价值。 　　5．不了解别具一格的价值 　　除非别具一格的买方价值超过成本，否则别具一格不能带来出色的效益，公司总不能忽视造成别具一格的活动所发生的费用和别具一格所具有的经济意义。因此．公司要么在别具一格方面承担更大的价格溢价成本．要么就设法找到一条降低费用的出路。 　　6．只重视产品而忽视整个价值链 　　有些公司只注意从实际产品中寻找别具一格的机会，没有能从价值链的其它部分发掘形成别具一格的机会。正如前面所讨论过的，整个价值链总是提供别具一格的无数的和持久的基础，即使产品是商品。 　　7.不能正确认识买方的市场 　　买方的采购标准以及它们的排队通常各不相同，因此要划分买方市场。如果一个公司不意识这些市场的存在，它的战略可能就无法满足任何一个买方，这样就经不起集中一点战略的攻击。买方市场的存在，并不是要求公司必须选择集中一点战略，而是别具一格必须以有价值的买方购买标准为基础。