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企业爲什麽需要策略?策略就是定位与差异化。産品没有差异化就只能打价格战，最後两败俱伤。爲什麽传统的策略管理思维，例如五力分析、ＳＷＯＴ有其窒碍难行的地方? 我们首先回顾一下企业竞争的历史。５０年代是一个以制造爲主的産业，谁能做，谁就赚钱；６０年代发展到以成本爲主的産业，“会做”已经不够，成本必须更低；７０年代进入到讲究品质的年代；８０年代则除了会做、成本低、高品质，同时还要速度快；９０年代演变到以能力爲主的竞争；现在进入２１世纪知识管理的时代，强调的是程式组织的观念。这样的演变，让许多策略管理的典范，例如ＳＷＯＴ分析、ＢＣＧ分析、五力分析与关键成功因素等，在今天都不那麽管用。新的策略管理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。 什麽是核心能力?核心能力就是一条共通的线，贯穿企业不同事业部门，让企业具备竞争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核心技能，这绝对不可能。举个例子，某医院地下室有一家比萨店，它卖披萨、牛舌饼、烧饼等，什麽是它的核心竞争能力?面食的烘焙！生産便利贴的３Ｍ，它的核心能力又是什麽呢?这就是接合技术，让不同的材质、材料，一层加一层。台湾的笔记型电脑排名前三名分别是广达、仁宝与英业达。分析这三家的总经理都是来自仁宝母公司金宝公司，爲什麽?因爲金宝是生産电脑的，擅长小零件，这就是核心能力。 另外，电动打字机被印表机取代，应该怎麽转型?它应该做印表机，还是与机电有关的産品?从ＳＷＯＴ分析来看，它的优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝刮胡刀生産，很成功。这就要看，你要的是以机会爲主的成长策略，还是要以能力爲主的成长策略，观念上完全不同。 企业爲什麽需要策略?策略就是定位与差异化。産品没有差异化就只能打价格战，最後两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力，达到産品差异化与定位的目标，就是策略。策略创新就是，你能不能重新界定游戏规则，建立新的商业模式、新的做法，在産业间重新洗牌，制定新的游戏规则。举几个例子：帅奇表（Ｓｗａｔｃｈ）的出现，彻底改变钟表産业，大家不仅需要准确的时间，同时还要赶时髦。 看竞争生态发展能力 戴尔（Ｄｅｌｌ）创立了接单後生産（ＢＴＯ，Ｂｕｉｌｄ ｔｏ Ｏｒｄｅｒ）模式。电脑业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是爲什麽只有戴尔能做，别人不能?因爲这是它的核心能力。那是什麽样的能力?就是它对品质的掌握。戴尔发现，在组装电脑时，只要手不要触碰到，就可以把瑕疵品减少四分之一，因此，愈自动化愈好。 现在，有另一个观念是竞争生态（ｌａｎｄｓｃａｐｅ），这是从生物学来的。譬如，在阿富汗能生存的动物，到了中国就不能生存。企业竞争和生物一样，爲了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物爲了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个産业所处的竞争生态。 Ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ ｃｏｍ创立了一个独特的商业模式。过去，买卖的交易模式是卖方出价，买方决定买或不买。Ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ ｃｏｍ打破了这项成规。美国国内班机主要服务商务人士，但是每天几乎有一半以上的座位是空的，相当於５０万个空位。Ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ ｃｏｍ看到了机会，於是找来一名顾客，问他要去哪?假设该顾客要到芝加哥，且愿意支付６０美元购买机票，Ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ ｃｏｍ於是去找联合航空，对方只愿意卖１２０美元。Ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ ｃｏｍ支付了１２０美元，但卖给该名顾客６０美元，它疯了吗?不，因爲该顾客会昭告诸亲友，会有更多人来运用网站。下次Ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ ｃｏｍ集合了１００名顾客，它带着这些顾客的需求，与航空公司交涉，航空公司当然会卖。这就是典型成功的商业模式，这就是策略创新。 知识成爲竞争手段 知识经济时代，知识等於财富。 爲什麽知识会变成财富?我们谈的是以团体爲主的知识，个人的知识不在讨论之列。这些知识不但存在於团体，它更要制度化，变成组织的记忆。只有在这样的情况下，别的企业才不容易模仿，所以知识会成爲竞争手段。 举个例子，Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ 是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以终生免年费做爲竞争的手段。信用卡用户的坏账比率都很高，但是有一批用户是属於签账金额大，但是却很少不履约，信用卡公司最喜欢的就是这些人。 平均而言，信用卡公司的资金成本是２０％，所以向用户收取２０％的回圈利息。但是如果信用卡公司能将顾客划分成两个等级，其中一批的资金成本只有１０％，另一批是会赖帐的人，资金成本是３０％。只要吸引前半段的顾客，收取１２％的回圈利息，赚取２％就好。如此一来，该公司不仅吸收到好顾客，还把不好的顾客推给别家公司。 这就是Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ。它利用资料库查出每名顾客过去的行爲，找出好顾客，这是Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ独有的能力，其他信用卡公司都望尘莫及。 知识不管理没有价值 进入知识管理的时代之後，出现了几个新观点。其一是策略的观点：知识是新的核心能力。企业如果能够建立及运用核心能力，就代表能够建立与运用知识。此外，企业还要想办法把知识延伸到其他産业。网路创造全球竞争，你要卖ＤＲＡＭ，公布在网路上，全球厂商都看得到。尼日利亚的商人跟你买，你敢卖吗?透过银行交易太麻烦，但联邦快递可以解决。联邦快递天天送货，了解对方的状况，於是它负责送货收款，赚取佣金。联邦快递从一家运输公司变成征信贸易公司，这是运用知识的一个范例。 另一个是运作上的观点，也就是最佳实务的分享，让企业运作更有效率。举几个例子：欧洲一家药厂发现申请新药上市费太多时间，利用知识管理，将申请程式标准化，结果一天可以省１００万美元；波士顿有家以心脏绕道手术着称的医院，由最好的三名医师观摩彼此的技术 之後，就减少了２４％的死亡率。 知识爲什麽需要管理?知识没有经过管理，就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋 ，不会讲出来。其次，个人的知识都属於主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，産生客观有用的知识。最後，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。 知识管理就是要把你会的东西，加上别人会的东西合起来，成爲一个制度。美国警方办案就是透过知识管理，把案发现场的所有状况都输入电脑，再一一搜寻比对。 知识管理的程式是创造、编码、分享、应用与再造。首先，组织必须是一个以流程爲基础的环境。举个例子，每个公司的请假都有一个流程。企业最基础的流程就是作业流程。另外还有一个流程是功能性流程，新産品的发展过程就是这样。最好的新産品点子都是来自行销人员，所以流程不能从研发开始，而要从行销开始。企业必须要有一个流程，让员工愿意把新想法说出来。 组织必须是以流程爲基础的环境，此外，它的企业文化、资讯科技、管理阶层、人事部门与控制中心都要支援这个过程。如此一来，企业才会了解它所需的知识有哪些，接着才能找出所要知识，创造、保存、分散与应用知识，这就是过程。 透过这些过程，企业的资源才能重新组合，变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势，有了优势再来谈策略才有意义。企业没有过程，策略都是空谈。因此，关键因素在於文化，文化主导组织的过程。