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无形团队 有形管理 (杂志刊期：2000年10月) 在“虚拟团队”这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沈闷将?虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢? 《世界经理人文摘》编辑部 指向你公司的路标或许正在变成滑鼠，可从地图上查找的位址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。 虚拟团队不一定依赖於一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特徵。而这些特徵往往是创造一流业绩的先决条件。 虚拟团队利用最新的网路、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作?组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。一个“虚拟团队”的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢? 问题的症结就在於这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入?主地导入“控制”的概念，而“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，控制的物件应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其基本的规则是： 信而有情 授信给不应得到信任的人是一种失误。另外，在网路时代更常见的失误是企图在纯粹的数位化中建立信任。例如，当你联系的物件都是数位化代码或单纯的电邮位址，你怎?能给予对方信任呢?这可能是网路经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。 信而有限 无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此?生的利益将远远超过职能重复的弊病。 信而有学 ?实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。 信而有约 对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主 观的行?，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。 而信任却也?虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。不错，信任是给予员工了，但员工凭什?把自己的信任寄托给一个自己看不见的“虚拟化组织”?传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的“人力资源”，他们和组织之间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成?他们工作的激励因素。 在知识经济时代，员工已经不再是“人力资源”，而应该是“人力资?”。他们所代表的无形资?在很多企业中已经远远超过了有形资?的价值，在高科技领域尤其如此。作?高价值的无形资?的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制?主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者?回避风险，急於尽快收回投资，不惜采用短期行?；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。 消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变“员工”的角色定位，即把他们从“劳动者”这种角色转换?“会员”的角色。作?会员，他们要签订会员协定，享有相应的权利和责任，最重要的是叁与公司的管理。举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的“会员”化，道理也完全一样。成?会员之後，员工的归属物件就不再是某个“地方”，而是某个“社区”。这种情况下，对虚拟的社区他们也会?生归属感。 “劳动者”转换成“会员”，虽然不等同於把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从“所有者”转换?“投资者”。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过“会员”转卖公司，或是轻易向管理层发号施令。 虚拟是无形的，而管理的转型却实在实在。不难预计，谁能顺利地实现这一转型，谁就能在网路经济的新一波发展中占尽先机。 亚太管理培训中心供稿。