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不能在中国取胜，就会在全球败北。松下虽然目前拥有中国厂商所没有的品牌实力和技术能力。但是如果仅凭这些便高枕无忧，那麽我们必将走向失败。───松下电器常务副总裁少德敬雄 7月，全球首款以panasonic爲品牌的松下超节能冰箱新品在上海最豪华的金茂大厦正式亮相。作爲白色家电在中国市场首次使用panasonic品牌，松下超节能冰箱新品的登场，标志着松下在海外市场实行单一品牌战略的正式啓动。新任松下电器(中国)有限公司董事长伊势富一也正式到任。 如此规模的市场推广在松下中国的历史上尚属首次，结合一年前松下即开始的整合，松下在中国的战略已经悄然发生改变。从1987年在北京设立显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所有的家电生産领域，在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数3万名(松下全球有近30万员工)。 面对着中国这块每年近3000万台的电视机、1400万台洗衣机、1200万台冰箱的巨大市场，松下的市场表现却没有与其庞大的投资成比例。 松下中国攻略 松下属於在中国市场较早立足的企业之一，这跟日本与中国的“一衣带水”的邻邦的文化趋同性，以及松下所采取独特的对华市场策略有着密切关系。就其前期的市场操作和表现来看，有如下主要特点： 品牌策略。由於中国与日本建交较早以及地缘等因素，20世纪80年代，日本的跨国家电公司即在中国树立品牌战略的思想，大力推广品牌。松下在中国内地的电视、报纸等媒体对“Panasonic”、“Na tional”的宣传推广，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌 的镜头。在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，20世纪80年代末至90年代初中国的家电市场几乎充斥着松下品牌。2001年12月松下宣布，原松下万宝空调改名爲松下空调器有限公司，只推广松下品牌就是一个加强自有品牌的佐证。 投资战略。松下企业选择投资夥伴的基本原则：该企业産品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资，生産中方企业本身就比较强势的主导産品，而不进入全新的领域，实行区域分散投资法，使自身産品更好地接近於市场。例如松下的彩电建立在山东与北京、录影等电器建立在上海、空调建立在广州等等。“不把鸡蛋放在一个篮子 ”，这是日资企业的一贯做法。後来松下发现中国家电企业的制造能力非常强，只是关键零部件的研发能力较差，松下又陆续跟中国不同的企业成立了一些生産家用电器关键零部件的合资企业。 行销策略。松下在中国的合资公司比较分散，在营销网路上采用的多是自建网路，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网路，各自爲政。松下只是在中国设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算。在目前的情况下，这种单个自建网路的做法其劣势已经非常突出，效率也非常低下。随着日资家电企业逐渐增资和独资，松下已经开始逐渐把整个中国区域的营销网路合并，最近松下将几 个合资公司的营销网路的整合就是佐证。 産品策略。松下的産品经历了一个由盛到衰的过程，对産品采取的是模仿与跟进策略。20世纪90年代中期，中国市场简直就是松下的取款机。那时从日本进口的大萤幕彩电“画王”非常走俏，成了中高级彩电的代名词。然而，1997年的中国市场环境发生了剧变。由於中国本土制造商的生産能力增强，价格大战随即打响。在之後的4年 ，电视机的价格降到了原来的一半以下，北京松下1999年开始出现了单月赤字记录。更大的打击发生在其电视机整机组装合资企业“山东松下映射産业”。1998年，索尼抢先在中国市场投放了最新潮的大萤幕平面显像管彩电“VEGA”，落後一步的松下在高端産品的市场份额也开始下降，山东松下在1999年和2000年连续两年出现赤字。对此，山东松下营业部负责人大野柬治反省说：“我们对‘画王＇过分自信，抗衡措施采取得太晚了。” 在産品的定位上，松下在中国经历了由高价位到叁与打价格战的历程。长期以来中国企业一直拥有较低的成本优势，总是在价格竞争中较跨国公司更具竞争力。当韩国LG、三星从优质高价转爲优质低价後，松下也开始在中国“低下了高贵的头颅”。2002年春松下开始了与中国企业展开正面价格竞争。松下同时在美国、日本与中国市场推出直面中国低价位産品的普及型微波炉，售价分别只有69美元、9980日元和398元人民币，较原机型的价格大幅下降了37%，从而引起轰动，热销一时的松下在2002年年底商战中还同时推出了其他低价位産品：不足1000元的DVD单放机、不足千元的全自动洗衣机、低於4000元的29英寸平面彩电等。价格战将松下的品牌下拉成低端形象的代表。 松下之病 目前松下正在进行大规模的转型计划，这说明松下中国的肌体已经发生和潜存着一些病变。笔者以爲主要表现在以下方面： 技术上缺乏创新，亦步亦趋，落後于竞争对手。松下在中国与松下在其他市场一样，严重忽视新技术，对於中国市场消费産品的趋势没有适应性，导致赚取的利润日渐微薄，而近两年来松下诸多産品在中国市场上掀起的降价风潮即是其营销乏术的具体表现。 松下在二战後飞速成长的时候，非常重视産品的质量和营销，但是对於独创性的産品和技术的投入却总是比竞争对手显得较爲缓慢，这种状况甚至到20世纪90年代都没有得到大的改变。在日本同行中，松下公司素有“模仿公司”的雅号。曾对松下公司有过专门研究的国际经贸研究院王志乐教授发现，从1953年到1963年，日本先後推出晶体管收音机、收录机、彩电、冷气机、电炉等，均非松下公司首创，而松下电器公司的産量和销量却常常做到最大。当时松下常挂在嘴边的一句话是，“我们开发技术落後，但生産技术和销售技术必须领先。”所以日本人常常用“技术的索尼，经营的松下”来概括这两个企业的特点。在中国市场亦是如此，比如平面直角彩电的较量，松下不仅在中国，在全球范围内都一度落後于索尼，形成市场的被动。 松下片面追求模仿与跟进策略，忽视研发投入使松下在中国从来都是一个跟进者，实际上，目前国内市场上松下的诸多産品仍然是以前在日本国内的産品，缺乏大的技术革新与创造。立足於简单模 仿制造业是没有长久竞争力的，松下的业绩也证明了这句话。在进入中国市场比较晚的LG等企业，已经开始在中国市场投放在欧洲市场流行的滚筒洗衣机，而松下在中国却一直以波轮洗衣机爲主。 忽视管理创新和策略创新，在激烈的市场竞争中反应迟钝。松下臃肿的事业部制和终身雇佣制直到去年才被废止，在中国，松下2002年也才开始废除事业部制度。松下电器的经营单位的组织体系是由商品划分的事业部来构成的，这造成了松下集团内部在中国出现很多重复投资、经营分散的现象。松下所涉及的産品几乎每种都有两个以上的松下公司在生産，这无疑增加了投资成本、品牌建设费用和市场推广费用，导致管理创新滞後，使整个松下在中国反应迟缓。松下电器在中国投资了50多家公司中，生産型占了42家(合资33家、独资9家)，销售公司4家，另外还有一家物流公司和两家研发中心，整体累计投资金额70亿元人民币。松下事业部制度在中国已经根深蒂固，整合必将是一次“脱胎换骨”运动。在缺乏技术创新的时候，管理创新和策略创新更应该提上议事日程。 松下中国整体定位模糊，没有真正占领消费者的心智资源。根据一份权威资料调查，SONY在中国被消费者的提及率是60%，而松下只有10%。导致出现这种结果因素有：第一，松下在中国的各个公司各自爲政，而不是统一的形象，所以各个投资公司自身宣传和形象不一致，不能给消费者一个清晰的定位。第二、松下的各个産品价格定位存在着较大的差异，一部分産品走高端路线，一部分産品走中低端路线，并且时常伴有价格战的发生，对品牌的形象损伤严重。比如松下冰箱、洗衣机定位是中低端産品，而彩电等则属於高端産品。第三，松下的産品独特卖点不清楚，导致松下的産品在市场上从技术与功能上来说竞争优势不明显。最近松下的冰箱对外宣传是“超节能、全无氟”，而这个概念在5年前就已经被中国的企业广爲传播了。 松下在中国市场的竞争优势不明显，没有形成自身独特的持久的竞争优势和核心竞争力。松下的彩电虽然曾经占有中国国内市场较大的市场份额，但是近几年中国厂商甚至欧韩厂商正在大块大块地吞食着松下的市场。如果松下认爲在中国还拥有中国厂商所没有的品牌实力和技术能力而不加警醒的话，松下终将走向失败。 从迈克尔 波特的企业竞争优势的三个策略(成本领先、差异化和目标聚集)来看，松下目前在産品成本上并不具备像中国国内企业的优势，尤其低程度的本土化使企业在中国啓用大量日本籍的员工，致使成本上升。在産品的差异化上，松下鲜有非常差异化的産品与营销。在聚焦战略上，松下则采取了分散策略，而并不像SONY只把自己定位於电子类的産品上，形成自己的核心竞争力。所以松下在中国目前的整个战略实际上是缺乏持久竞争力的，在竞争优势是模糊的，可以被稀释的。 松下中国转型之路 松下初露端倪的策略调整应引起国内家电企业的广泛重视。根据笔者对於松下多年的研究，笔者认爲松下应从以下几个方面重新调整中国战略。 第一，産品重新定位，塑造综合品牌形象。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成爲某个类别或者某种特性的代表。长期以来松下由於其多品牌的市场运作、 白色家电和黑色家电在定位上的差异、産品价格体系的混乱等因素，导致松下中国形象在消费者心目中比较模糊，以致于中国消费者对松下究竟是一个什麽样的公司并不是很清楚。实际上没有明确定位的産品和品牌的企业是不会长久的，也是很难有竞争力的。 如前文所分析，松下産品高、中、低定位不一致，因此在新一轮战略调整中，松下必须对其各个産品的定位进行取舍，保护松下不受来自于竞争对手的侵袭，占据消费者的心智资源。比如说西门子家电在中国的定位是高端産品，并且对産品的定位进行了取舍。这样，在伊莱克斯企图模仿时，西门子已经占据了洗衣机行业滚筒的高端消费群体。 第二，以差异化战略爲主，成本优势爲辅，建立起松下对应中国的竞争优势。松下比其他公司更彻底地意识到，普及型的産品不在中国生産就无法生存。松下电器最近公布的中国业务战略集中体现了充分利用中国厂商的竞争力，以中国爲核心，从根本上改变全球 生産销售体制的思想。松下精神的支点就是向大衆提供大量的优质产品。引用松下社长的话说就是“蠃得主战场”。同时，日本産品的技术与研发水平仍然在引领着世界潮流，尽管日本公司因保守而一度失去竞争中的有利地位，但松下未来可以利用其正在兴起的技术力量对産品加大创新，在中国市场进行差异化的营销、差异化産品等歧异性策略以争取新的“雄起”。还可以利用其在北京与苏州的两个研发中心爲松下在中国市场提供差异化的産品，以增强其竞争力。实际上在差异化的産品策略方面，我们建议松下可以多学习西门子的差异化的策略。在成本策略上，松下可以将其在中国以外的发达国家建立的没有竞争优势的産品转移到中国来，充分利用中国低成本的劳动力。在实现在中国本土的生産、销售的同时，把具有较强价格竞争优势的産品出口到其他国家，构筑以中国爲轴心的全球性生産与全球销售体系。同时加大在中国的零部件采购，在核心功能部件与涉及外观的部分也打破禁区，开发爲中国着名公司(如格兰仕与美的)的供应商资源，大量采用中国産品，等等。这些策略都将增强松下的成本优势。 第三，整合营销渠道和营销体系。目前，松下各个分公司统一进行整合，在中国实行独资运作。松下在中国独资前的最重要的一项工作就是对於在中国的分销渠道进行重新整合和统一。这样可以使松下以前单兵作战的各个産品联合起来，统一控制渠道，同时扩大整个松下産品渠道的容量，减少和节约与经销商的谈判成本，增加松下品牌对经销商的影响力，增大松下品牌在经销商销售额的比重。在整合自身品牌的同时，松下也必须积极和中国国内具有良好渠道优势的品牌进行合作。2002年松下与TCL签署了渠道合作协定，松下看重的是TCL庞大的销售网路，包括农村网路的渗透力。对於松下在中国的独资之路，由於松下在中国的合资公司有30多家，所以异常艰难。但是松下的独资一旦实现，对於松下来说，其在华的市场效率与蠃利能力将会大大提高。 第四，开展“瘦身”运动，增强整个企业的核心竞争力量。任何一个跨国公司进入一个新兴的市场必然都要经过：试探性的投资───扩大投资───大规模资本投入与并购───战线收缩(退出非核心竞争领域与无利润区域)。实际上包括松下在内的诸多跨国公司在中国已经陷入了这种回圈。松下目前在中国的産品种类之多，基本上涵盖了家电业类的所有産品，从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱 、小家电、热水器、微波炉等。松下在中国的産品表现如下：第一，在市场运作中，成爲该産品类别中的领导者和第一阵营的并不多。根据中怡康的资料显示，目前松下的産品只有洗衣机排在行业第五、冰箱排在行业第十，微波炉排在行业第五，其他産品均未进入行业前十名，这种情况出现导致松下在该産品领域的优势并不明显。第二，松下目前已经存在的一些産品类别中，有一些産品将会逐渐从微利到达“无利润区域”，这对於松下来是说犹如“鸡肋”。第三，松下目前正在进行独资运作，而在独资运作的过程中，有些合资企业不肯“归降”。这三种情况下，将会导致松下在中国的一些业务单元将呈现缩减与收缩趋势，松下将会从一些没有利润贡献的産品或者没有竞争力的産品类别中逐渐退出，逐渐构建有核心竞争力的産品和领域。 松下日本总部2002年就已经提出，原则上2003财年之前全面撤离投资利润率达不到零以上的业务。这是以松下中村社长爲核心制定的中期经营计划中提出的目标。但是松下在中国还没有起步，并且对於松下来说中国战略的重新规划与业务单元的收缩，构建松下中国的核心竞争力仍然有很漫长的路要走。