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“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同 程度地看到───这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。 “IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那 就有了一种逻辑的注定──并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。” 从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受───成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那 就大致注定───并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。 这种注定我称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这麽一个词，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去看那些“持续”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”。 员工、客户与产品金三角构造的“第一推动” 80年前，汤玛斯 沃森接管了IBM的前身───电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤锺只能在生存边缘徘徊。然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。 从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰───“IBM之道”───从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。 员工：尊重个人 IBM强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 顾客：高品质的客户服务 老汤玛斯 沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而後回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一 同上课。 产品：精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利於培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。 往前多跨了一步───IBM之道从真理成为谬误 整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为，IBM从硬体到软体大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英代尔这样专注於某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看，在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，放弃了晶片与操作软体的主动权，给了英代尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背後是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误： “对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守 持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出於尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。＇”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关联资料库(RelationalDatabases)，但却将这一机会让给拉利 艾利逊(LarryEllison)，把Oracle建成了一家着名的软体公司。 对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结───不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人，但在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。 高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足 当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。 “精益求精”再往前一步就成自我为中心 持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至於在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。 现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆 卡 纳维诺，在离开IBM後有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功?可一旦被这种成功所麻 ，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。” IBM转型的文化真相 1993年4月1日郭士纳走马上任，4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善於宏观调控公司文化。” 郭士纳的“精明与宏观”体现在什麽地方?我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”───IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在於两点：第一，IBM有着基於人性底蕴之上的科技创造力。第二，IBM的失败只不过是由於过於自满而丧失了方向，由於丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。 基於此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)入手(记住，不是从远景与战略入手)”，一个口令、一个动作地踏实训练，然後再从远景与战略入手(记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要)，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。 用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。 在第一部分的业务转型中，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破，即将“IT服务”作为增长业务，并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源，为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。到2001年，服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬体成为IBM的第一收入来源。 在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的关键点在於提供解决方案，在於用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”，而不完全是技术本身。应当说这一主张是划时代的，因为这等於指出了微软、英代尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：微软的比尔 盖茨、英代尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等於客户价值！ 这是一个令微软、惠普、太阳等资讯产业巨头们感到不安和威慑的战略转型，同时也是让IBM再次获得对整个资讯产业统治权的战略规划。