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一般公司都会对发明者或是想出好主意的人进行奖励，而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，而且要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。 　　“你的企业方式决定了你的输赢（比尔·盖茨）”，你的企业思维决定了你的企业方式。企业思维，也就是经营管理企业的哲学观。一个企业的哲学观，很大程度上反映了企业一把手处事哲学。 到处扔炸弹 　　靠具体运作起家的韦尔奇，被推到GE的CEO这样的位置，有许多不适应。其中最大的不适应，就是面对着一个巨型的官僚体系。韦尔奇有理由怀念小公司的好处：企业由充满自信的企业精英人士组成，每天都面对着活生生的现实进行决策，公司轻盈灵活；面对面论证一个项目的可行性，投入大量研发力量，投入大量激情和资金，每一个创记录的事件都会引发一番庆祝，公司和人都在被不断肯定中进入下一天。登顶，意味着放弃这一切乐趣。而韦尔奇却不这样想。他经营着大的集团公司，却依然想享受小公司经营的乐趣。 　　他依然嫉恨“死书本”的东西。他从来不愿意在某个人向他亲口陈述之前看到他的什么计划书。他需要面对面的交流，需要看到公司领导人的身体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。借此他期望进入对话者的头脑和心灵。 　　他不希望在一切都程式化准备好的会议：一大堆人，念着提前准备好的稿子，表面上掌声雷动，实际上厌烦之极。他称之为“阳奉阴违”。为了改变这种状况，他把集团14个高层经理人会议安排在了高尔夫会所。在会议现场，他特别设计了一系列的小道具，想营造一种开诚布公的氛围，可是能够参与进来自由交流的人却很少。即使在休闲与鸡尾酒会期间，人们还是没有激情进入他的“圈套”。对公司运作缺乏激情与好奇，是不精于任事的外在表现。一定是官僚机器，是他的团队进入麻木状态。第一次失败的高层聚会，使他下决心重组他的高层管理团队。 　　起初，每一笔超过5000美元的重大资本项目支出，都要送到他那里等待签字。有许多份报告上已经有6个人的签字了，还要等待他的一锤定音。如果真是重要的非要他来签字，那么前边6个人的存在价值又在哪里呢？韦尔奇认为，所有高层经理同他一样，拥有来自董事会的明确授权，他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。所以这么多人参与其中，无非表明公司太沉重，有着太多无用的等级横旦在活生生的人之间，使他们失去了工作的乐趣。他到处扔炸弹，力争把那些阻碍前进的公司传统和无聊会议都炸掉。 　　韦尔奇在爱尔梵协会年会上扔得一枚炸弹可谓经典。爱尔梵协会是一个由少数所谓精英分子组成的团体，是白领阶层的一个关系网络团体，在当时，入会被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。 　　韦尔奇作为新任CEO被邀请来对 数百人的精英团体发表演讲。韦尔奇却实话实说：“今天晚上我想对大家坦诚相告，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的怀疑。我看不出你们现在做的事情有什么价值。我看不出一个等级分明的社交俱乐部队对GE是否有价值。”满怀期望的会员，就像被火车碾过一样目瞪口呆。后来协会进行了彻底改造，变成一个对GE社区相当有意义的自愿者服务团体，对所有的员工开放。 “事情本来就是这个样子” 　　韦尔奇力图改变的事情远远超出了总部。动力涡轮基地核反应堆业务的变革很具说服力。 　　一个在过去的两年中连一份新订单也没有拿到的业务部门负责人，在向CEO汇报时却声称预计每年得到3份来自美国的核反应堆订单。而韦尔奇的洞察力却告诉他他们一份订单也得不到。而那些官僚却有着不减的热情和理由：“如果我们在计划里不考虑订单，就会窒息员工的士气，当再有订单来得时候就根本不可能把公司再动员起来。” 这是一个绝望的公司领导团队所能使用的最后一个理由。韦尔奇不为所动，坚持要求按着市场的现实制定计划，裁减人员。最后，这个部门不得不根据市场现状，把支薪雇员从1980年的2410名，裁减到1983年的160名。在此后的20年里，他们一份来自美国的核反应堆订单也没有得到。 　　 韦尔奇的母亲早就告戒他的事：“不要耍弄自己，事情本来就是这个样子”，韦尔奇却要花相当大的力气对一个官僚体系中的精英去解说。好在，韦尔奇明白，自己是一个主动的交流者。一次你听不明白，他可以花100次、1000次把它说清楚。 　　确实，让人们从现实出发，而不是从过去的实际或者自己主观愿望出发来看待某种形式，实在是一件很不容易的事情。 “数一数二” 　　韦尔奇早先管理企业的种种历练，憋足了劲，在他登顶后第一次面对华尔街的分析家时，描绘了他心目中未来商战的赢家：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”。“要想成为赢家，必须把数一数二的‘硬’的核心理念，与人性、卓越、现实等无形的‘软’的价值观结合起来，从而获得一种感觉，也就是一种全新的企业文化。” 　　韦尔奇的宣讲超越了时空，他眼前不再是那些只对数字表格感兴趣的、茫然的分析师，他面对着他的团队：“我们必须把正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，鼓励人们按着事情本来的面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是以自己主观愿望的方式，来处理事情。” 　　当时，美国市场正被一个个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等等。公司的一系列业务包括家用电器具和消费电子产品业务面临着来自全球的竞争，处于疲弱不堪的状态。对市场有着极深洞察力、对竞争有着刻骨铭心体认的韦尔奇，他关注的不只是现在是否有利润赚，而是利润是否能够持续增长。如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境。对诸如此类的业务，韦尔奇的“数一数二”战略，就是简单的六个字：整顿、关停、并转。 　　GE当时已经是位居前十大企业之一的位置，主营业务蒸蒸日上，拥有优秀的管理团队、优秀的员工和优质的品牌资产。一个44岁刚刚登顶的家伙，居然提出要对主营业务重新检讨，而且还跟着要采取一些列“整顿、关停、并转”，无疑是晴天霹雷。他有1000条理由确信自己制定战略的正确，但是在主流业务还很健康和赢利的情况下，就大规模进行调整以增强自身竞争力的公司，却必定会在GE甚至在美国造成的混乱、焦虑、不安。 　　贯彻这一战略，实际效果要比想象中的好，有着正向的意义，因为是实现了大范围的优势资源重组。例如，中央空调业务。中央空调业务部门拥有3个工厂和2300名工人，规模不大，赢利能力一般，当1982年以13500万美元出售给特兰尼公司后，在其周围的员工中却引起了巨大的心理震动。而实际情况是，把GE的弱势业务出售给外面的优势企业，这是一种优势重组。 通过这种双赢的交易，在GE 本来处于弱势地位的员工，却变成了赢家中的一员。GE空调业务总经理的话，颇具代表性：“我的新老板喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次与你（韦尔奇）通电话的时候，我们总是谈用户的抱怨，或者是业务的赢利问题。你不喜欢空调。现在，我们都是赢家。而先前我是孤儿。” 　　作为贯彻这一战略的后果之一，5年之内大约1/4的员工离开了GE。韦尔奇开始收到一大批员工愤怒的信件，他们义正词严地讨伐：“你究竟是什么人？”“你究竟要干什么？”“你还有什么事不敢干？”韦尔奇很幸运，GE财务状况良好，因此能够以更慷慨、更人性的方式对待那些必须离开的人。而且GE良好的信誉，也容易使人找到新工作。对待那些注定要衰败下去的业务中从业人员来说，早一点离开，比晚离开好。这也是为了更全面地恪尽对社区的责任：只有那些健康、不断成长、充满活力的公司，才能履行对他人和社区的责任。 一系列的悖论 　　在大量裁减业务及其人员的同时，韦尔奇在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，投资7500万美元。发生这样一笔开支，在公司内外更激起了爆炸性的效应。公司的传统人士都震惊了，而韦尔奇却依然故我。他认为裁减弱势业务及其人员，与为“数一数二”人才建造软环境的投资，可以并行不悖。同一个追求卓越的目标，导引了两个极端的故事。而GE必须在每一件事上体现卓越。 　　确实，一个公司要生存发展，就必须面临一系列的悖论：花数千万美元建设不能直接带来产出的楼房，而却要把还有生产能力的工厂关掉；支付最高水平的薪资，却要拥有最低水平的工资成本；管理长期，却要把握短期，而不是简单地吃掉回牺牲短期；要在公司建立起学习、卓越的“软”环境，却要首先变“硬”，没有强硬的措施，软的方面就不会实现。 　　只有满意的客户而不是公司，才给人们提供工作保证。GE是在经历新旧游戏规则交替时的涅磐。韦尔奇相信，一个公司如果认为他可以提供终身的 工作保障那么他就走进了一个死胡同。游戏规则发生了变化。这是个竞争性的世界，没有任何一家企业能够成为安全就业天堂。 　　先是人，接着才是战略。“数一数二”的战略，绝对靠一流人才去推进。口号和讲稿不会带来变革，变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使其发生，公司毕竟是人的公司。 残酷的“活力曲线” 　　公司是个生命体。GE这个生命体的核心竞争力是人。在这一点上，韦尔奇倾注了最多的热情。当然，在一个大企业里，所需要的决不仅仅是让人感触到良好的意愿，必须有一种合理的体制和制度，使每个人都明确游戏规则。并且考评必须是随时随地的，在休息时，在走廊上，在社交活动中，在公司的每一个会议上，在两人不经意的谈话交流中。你遇到的每一个人，都是另一场面试。你的每一次晤面，都是一次客观的考核。在大大小小的会议上，带着激情和意志而来的经理们，围绕着他们的报告、伸着脖子、紧张激烈辩论着的时候，你会清楚地看到他们这些人的性情与学识。这就是GE 的管理理念。由此造就了了不起的GE 人，又有他们造就了了不起的产品和服务。 　　GE人的造就，有着一整套的游戏规则、体制和制度。这些的核心就是“区分”。 　　起初，他们用许多图表，根据人们的潜能和业绩，划分成高、中、低三个等级，但是因为划分的主观性和没有到位的效应，没有推广开来。后来GE又纳入了“360度评估”，也就是把上级、同级和下级的意见都考虑进来。但是，同任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就纯粹是走过场了，大家乐得相安无事。GE最后终于找到了一套更有效地评价组织的方法，即“活力曲线”。 　　每个公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人是最好的20%，哪些人是属于中间的大头70%，哪些人是属于最差的10%。最好的20%，可以享受高于B类人员2-3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们的口袋，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权。而对于C类员工，等待他们的就是离开公司的时间了。 　　将员工按着20-70-10的比例区分出来，逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。否则，他们自己就会被划入C类人员之中。划分A类与B类不会有太多的困难，偶尔划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出10%作为解聘的人来，这对管理层来说，却是残酷的事。对一个新的团队领导还好说，对一个老的团队领导无疑是一场灾难。 　　韦尔奇却不这样看。他认为，让一个人呆在他不能成长和进步的环境里，才是真正的残酷和野蛮行径。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，还要供养孩子上学，这才是真正的残酷。认为 “活力曲线”残酷，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的错误逻辑。 　　“活力曲线”之所以在GE中能起到很积极的作用，是因为GE花了很长时间建立起一种绩效企业文化。在这种企业绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈，公司的每个人都能从你的业绩中，判断出你的升势和颓势，而不需要复杂的人事关系插手其间。正像韦尔奇的一位高级助手所说，“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，作了4个令人难以置信的错误决定，我知道他一定会炒我鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，我对他会解雇我，不会有半点犹豫。” 　　实践证明，GE人喜欢这样残酷的“活力曲线”。人们都想有一个更坦率更富有进取性的环境，在每个层次上进行区分，是建设这种环境的最好保障。 　　人性的，太人性了。我国的许多企业中，很少有这样人性化的体制设计与环境。一些企业会有假慈悲，另外一些企业会有形似活力曲线而非的操作。确实这样一种体制的设计与运行，非要有一种对人的激情与关爱的血液贯穿整个肌体之中。 　　是的，人的企业。而实际运行中物化的成份往往会侵蚀掉人性的灵光。 “工作外露”计划 　　一个大的集团公司，应该有一个可以触摸公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，以为在变革过程中聚合公司力量的精神纽带。韦尔奇登顶佚始，就聘请全国知名的哈佛大学教授为GE坐落在克罗顿维尔管理开发中心的总负责人。他想使克罗顿维尔成为一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，使自己与下层经理直接交流，不使信息在老板们的层层阻隔中失真。使之逐渐成为一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。 　　精英学员们在克罗顿维尔的课堂上，尽情地倾诉着他们在对公司改革时遇到的种种挫折。然而课堂上与现实中的强烈反差，却使他们忧心重重。在课堂上与韦尔奇交流的内容，与回去后自己的老板那里交流的内容完全不一样。甚至还有些学员的经理们提醒他们说：“你们要做好思想准备，将要在克罗顿维尔听到的那些是胡说八道。”现实的反差促使韦尔奇深思：如何把这种坦率和热情从克罗顿维尔带回到每个人的工作场所？韦尔奇朝思暮想，一个被称为“工作外露”计划的改革方案逐渐形成，。 　　克罗顿维尔之所以能够诚挚坦率，是因为人们在这里感到说话很自由。韦尔奇虽然是他们的大老板，但是却不能直接决定他们的职位升迁。如果让公司的直接领导领导这种交流，会议的主题就会变味，人们难以敞开心扉。为此，聘请外面受过训练的专业人员来主持这种交流。 在一个典型的“工作外露”座谈会上 ，有大约40-100名员工被邀请参加，会议会持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话，然后就离开。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论，最后把大家反映的问题分类列成清单，准备向经理反映。最后，经理到场，要对每一个问题当场做出决定。他们必须对75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有问题不能当场回答，那么对该问题的处理，也要在约定的时限内完成。 　　“工作外露”计划的意义可以用一位中年工人曾经作过的评论来进行总结：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。” 确实，距离工作最近的人最了解工作，他们工作中的烦恼与难题，他们心灵深处的震撼，他们抗争的无奈，他们不为人注目的鲜活的灵感，他们心头的惬喜与创造的冲动，这些都要有一个机会倾诉和为人注意。一种坦诚的交流，会激发起他们内心深处的激情和创造的欲望。一个公司必须要找到这样的切入点，才能不只是拥有一定时间段员工的体力，还会拥有无限时间中员工的大脑与创造力。一旦把他们的心志焕发出来，必将清除各个角落的官僚主义，从而产生巨大的生产力。 　　如果说克罗顿维尔是GE高层优秀经理们头脑和心灵汇集的地方，那么“工作外露”计划，就是GE普通员工头脑和心志碰撞的场合了。 　　这种“说出来吧”，或“释放一下”，或“心理轻松”，或“工作外露”，或“你说我说”，或“有话要说”活动，是一种心理轻松练习。要想使其成功，必须有公司决策层的支持，有价值的光点和建议要得到及时的奖评和采纳，一些现实的问题要能及时拍板。这样有实际效果的伴行，才能使此类活动健康有效。 具体 　　“工作外露”计划的成功，促使韦尔奇更深入地思考，如何能让30万人的智慧火花，在每个人的头脑里闪耀，让所有层次上的人分享最有价值的思想？“无边界”这个词突然跃进了韦尔奇的脑子里。这是他做梦都在寻找的东西。韦尔奇知道，任何伟大的设想，都必须不停地去督促、督促、再督促，直到每一根针都行动起来。 　　在千万次的反复宣传和推广过程中，“无边界”更趋成熟：一个“无边界”的公司，将把围墙推倒，让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分。还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放在个人的前面。一般公司都会对发明者或 是想出好主意的人进行奖励，而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，而且要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉而不是独占。无边界的公司还将向其它公司的好经验好主意敞开大门。 “每天发现一个更好的办法”成为推广无边界行动时最流行的口号。 　　从1991年开始，GE更开始对经理们的无边界行为进行打分，根据同级经理和上级的意见，每一位都给予高中、低、三档的评价。1992年，这种评价就在实践中得到了体现。有4名经理的行为，因为不符合无边界的理念，而遭免职。到此，无边界这一理念，开始真正进入到人们的心灵深处了。在经过多年的GE硬件建设——重组、收购及资产处理，无边界变成了GE“社会结构”的核心。 　　一个理念的落实，不是一句话或者一个词就够了，而必须有一整套制度来支持它才能使其开花结果。GE最主要的是通过改变对最优秀员工的奖励方式，加大了期权的奖励幅度和频率。1981年，对所有为GE工作的人，所实现的股票期权收入只有600万美元；1997年，10000名GE员工实现的期权收入为10亿美元，而2000年，约有32000名员工持有超过120亿美元的股票期权。 　　股票所有权为无边界行动增添了推动力，但是还不够。还需要一种方法，能够发现最好的思想并把它迅速推向整个公司。GE有着一系列的计划和检查会议，无边界行动要做的是把这些会议联系起来，创造出一种让思想连续流动的经营体系，不停地向员工灌输强化自己的核心理念：这个会议强调，另一个会议强调，接着下一个会议还强调。 为促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想，GE建立了一个公司行动集团——业务拓展部。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导市实施这些理念。 重新定义市场范围 　　股票期权给了一个起点，业务经营体系则将点连成线，建立起一个学习型的循环，人力资源部的评估则使无边界计划深入人心，而公司行动集团则使得这一切变化得以加速。 　　公司行动集团不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。同时，无边界行动还在积极寻求外界的新思想。一位陆军上校敏锐的洞察力，使GE受益匪浅。他尖锐地指出：“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数 一数二”的位置。 故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，为GE提供了更大的成长空间。 　　GE的经营成果为无边界行动做了最好的注脚:GE的营业利率从992年的11.5%增长到2000年的18.9%。无边界的理念帮助GE 平凡的人作出了不平凡的事业。 　　无边界，确实是一个伟大的发现。这与20世纪形成的多等级金字塔型规模管理的框架完全不同，强调一种以目标效果为导向开放式样。这里不是简单的砸碎等级制度，而是看重思想技术的交流突破等级界限，使具有创造性的灵感迅速付注实施。企业追求更好无界。“每天发现一个更好的办法”或者“每件事都有更好的做法”，如此的企业氛围，就是一种特殊的社会结构，其中存在着永远追求更好的持续动力。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验，永远都要推陈出新。 无边界，需要一整套体制去实现。如：升迁体制、报酬体制、评价体系、运行体制等等。升迁体制要讲求不拘一格，论资排辈显然不适应这种体制的需要；报酬体制要鼓励员工向公司的最终效益看齐，不从公司的整体利益出发，很难断定一个员工的优劣；评价体系需要一套公约的动态的机制，要能对公司的运作给出随时随地的评价。没有一成不变的环境，却有相对稳定的价值之榜。 “深潜” 　　做企业就是做细节。可是，随着一个领导者在公司内位置的升高，比如像韦尔奇一样成为一个大的集团公司的CEO，他如果还是陷入细节之中，那么他肯定是一个不合格的领导。而细节，对任何层次上的人把握企业运作，都是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？我曾经写出过流传较为广泛的《做企业就是做细节》，然而在读《杰克·韦尔奇自传》以前，我还不明了把握细节的度。只是“以高层领导关注细节而不是去落实细节”来避免尴尬。现在我知道了。韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”。这是一个非常准确的概括。韦尔奇更戏称“有人会比较公正地称此为‘捣乱’”。 　　一个企业的高层管理者，就是要经常挑选一个具体问题，或是自己感兴趣的，或是特别危难的，或是特别具有挑战性的，深入下去进行感觉判断并实施。最后是不是成功有时并不重要，重要的是CEO从具体的运作中掌握了公司体制运作的方方面面，而且还对一线上的人才作了有效评估，对公司的运行机制也了然于胸。 　　这些东西是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的东西。这些鲜活的感觉和评判，是驾御公司航向维持肌体健康灵动最根本的要素。一个只知道开会决策的人，是永远进入不了企业家行列的人。 　　韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，还数以百计地做着深潜。这些深潜并不都很成功，而且他的许多想法也没有被采纳，但是他却乐此不疲。与员工们一起工作，一起思考，一起兴奋，一起展开激烈的辩论，使韦尔奇获得许多鲜活思想的同时，也获得了极大的满足和乐趣。实践中，如果他的想法被丢在一边，他会 有更大的快乐：因为他又一次丰富了自己的认知，找到了更好的办法去完成一件工作。 　　韦尔奇通过一次次的深潜，识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。韦尔奇喜欢这些深潜带给他的兴奋感。他相信他的继承人“一定会做出他自己的深潜，而且会从这些捣乱中获得更多的乐趣”。 　　反视国内企业，许多登顶的领导人，被文山会海淹没，面对四面八方的应酬无法分身，为企业上上下下的矛盾焦头烂额，哪里还有时间和精力去深潜？正是因为不能深潜，也就因此失去了对公司运行的把握。过不了几年，就成了过往烟云，不知所终了。 　　有些企业的领导人，则能熟练掌握深潜的技巧。有的人总是能跳过许多中间环节，而与一线员工交流形成对一项具体工作的认识与把握。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多的深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。