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“招聘那些学习很慢的人，招聘那些你不喜欢的人，招聘那些你根本不需要的人；鼓励员工公然反抗主管的命令，鼓励他们与同事争吵；想想有哪些荒谬的事情可以做，然後去做！” 斯坦福大学的管理学教授罗伯特 萨顿（Ｒｏｂｅｒｔ Ｓｕｔｔｏｎ）提出的“创新的规则”显得如此的离经叛道，他的观念与几十年传统的管理理念与实践格格不入。 在谈及创新时，我们通常会表现出很大的包容性，因为我们知道，创新就是意味着与众不同。但是，萨顿的观念是不是显得太过怪异?与被称为“商业福音传道士”的汤姆 彼得斯不同，彼得斯用他的热情、活力传播着卓越与创新的信念，萨顿则用他的理性分析和研究让我们信服。 萨顿认为这些“创新的规则”并不怪异，“真正怪异的是，人们说他们所想要的是创新，但他们却不能摆脱那些关於如何对待员工、如何决策、如何工作的根深蒂固的信念的禁锢。”现在的管理者们知道如何通过管理提高效率与生产率，但如果目标是创新，那麽他们可能完全做错了。 最优秀的公司都是围绕两个功能组织的：日常运营与创新。日常运营是基於这样的假设，所有的事情都处於稳定状态，决策和执行都是在重复过去的最佳标准；而创新的假设则是所有的事情处於暂时的、不稳定的状态，创新正变得越来越迫切，因为我们所处的快速变化的世界充满了不确定性。 另一方面，萨顿对彼得斯声称的“所有人在所有时刻都必须创新”观点并不赞同。他认为，尽管创新极其重要，但对绝大部分公司来说，创新不是──将来也不会是──公司的主要活动。公司应集中於从现在的产品、服务和商业模式中获利，这些活动所需要的就是传统的管理实践与理念，它与创新所需的完全不同。 尽管致力於创新的研究，萨顿并不竭力鼓吹创新。他认为，商业世界也遵守这样的达尔文法则：新产品与新公司的死亡率要比老的高很多。萨顿强调的是，当我们试图创新时，沿用传统的管理模式不可能成功，因为创新的规则完全不同。 创新的招聘法则 一个理性的经理会故意招聘那些学习与适应公司文化很慢、使得公司的其他同事感觉非常不舒服的人吗?有人会招聘看起来公司并不需要的人，或者招聘对公司要解决的问题没有任何经验和专业知识的人吗?但萨顿指出，这样的招聘方式却对创新至关重要。 许多公司在招聘的时候都会从应聘者中挑选出那些能够快速地适应公司的文化、按照公司的方式做事的人。但是，对於那些需要创新的公司，它们至少需要一些对此学习与适应非常慢的人，那些不那麽快就学会公司一贯的做事方式的人。这是因为，如果新人都很快成为公司做事方式完美的模仿者，那麽这个环境 将很难出现一些不同的想法。 这些人通常表现为对环境非常不敏感，他们甚至根本体察不到周围同事们关於如何做事的暗示，他们通常不受社会规范的约束。他们是公司 的“怪人”，让上司和同事都感到不舒服，但他们能极大地扩展一个公司所想、所关注、所说与所做的范围。与之相反的是那些对外界特别敏感的人，一个极端就是那些唯唯诺诺的人，他们能很好地揣测其他人的想法，然後说出其他人想听的话。而那些“怪人”却无法阻止自己说出他们认为正确的话来，因为他们没有注意到、或者根本不在乎和其他人一致的压力。这类“怪人”中有一种特别的人，就是那些高度自信的人，他们独立思考和行动，尽管面对排斥和批评，他们仍能坚持自己的想法。 招聘让你感觉不舒服、甚至不喜欢的人，是找到那些能够扩展一家公司思考、说话与做事方式的另一个有效方法。一家玩具公司的主管讲述了这样的经历，她说公司总是招聘到一些在面试时假装思维方式和公司完全一致，但在加入公司之後表现却截然不同的人，他们总是批评公司的某些产品非常差。用她的话来说，“这使得我们非常憎恨他们”，但她也承认，这些批评者中常常有人设计出对公司非常关键的玩具。萨顿对这位玩具公司主管的建议就是，善待这些批评者，而且在以後的招聘中故意招聘一些她以及公司 其他人不喜欢的人。 招聘那些对所要解决的问题一无所知的人同样能激发创新。在创新的过程中，特别是在创新的早期阶段，无知常常是一种福祉。那些对於“应该如何做”毫不了解的人，往往不会被先入之见所蒙蔽。找到这种一无所知的人最简单的办法是招聘新手，譬如刚刚从大学毕业的学生；另一种方法则是招聘其他领域的专家，他们往往能够从新的角度观察和解决问题。 创新管理 在拥有了能够创新的人才之後，任务就是通过管理激发创新，创新活动的管理与传统的管理完全不同。萨顿认为，如果你的目标是创新，那麽应该这样做：鼓励员工公然反抗主管的命令；鼓励他们与同事争吵；为那些总能很好地完成工作的人重新分配工作岗位；不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些不行动的人。 有些人坚持做他们认为是对的事情，而不是做上司让他们做的或者他们认为上司需要的，这些人可能让上司感到愤怒，甚至使整个公司陷入困境。但是，他们也使得公司能够尝试那些主管或公司 其他有影响的人认为是浪费时间与金钱的想法。3Ｍ公司前ＣＥＯ威廉 麦耐特曾经让一名叫理查 德鲁的年轻员工停止他正做的项目，因为他认为这个项目毫无意义。但德鲁没有理会这个命令，後来这个项目开发出了3Ｍ的突破性产品之一──修改带。 现在，肯定还没有哪家公司公开鼓励员工违抗主管的命令，但已经有一些公司的经理们鼓励员工做他们想做的事，而不要求了解员工所做的这些事的细节。譬如，“不必询问、不必告知”是3Ｍ公司的原则之一。在3Ｍ公司，技术人员可以花 15％的时间在他自己选择的项目上。 萨顿还指出，应让那些从事创造性的工作的人远离顾客、批评者和那些只关心财务问题的人，这将促进创新。心理学研究显示，在面对批评者或上司的评估时，人们特别不愿意尝试新事物。大量的事实证明，在新的想法未完全成熟和被证明有效之前，保持它的神秘性、不让批评者过早了解能够激发创新。 奖励失败，这是因为为了创造出一些好想法，我们不得不犯非常多的错误。可惜的是，现在没有多少公司能够容忍失败，更不用说奖励失败了。 奖励失败与成功的另一个重要原因是，在评估新想法及预测哪个会成功上，绝大部分管理者、分析师和专家做得很差。在产品开发过程中，管理者们用了很多的方法试图提高成功的可能性，但这些方法毫无成效。针对这种状况，萨顿支持这样一个极具主观色彩的方法，他说，有一个非常简单的办法可以提高创新成功的可能性，即“全心投入”，使自己和其他所有人相信，只要有决心与坚持，项目一定会获得成功。 由於在众多新想法中预先挑选胜者是如此困难，萨顿所说的需要全心投入的专案往往难以抉择。对此，萨顿说，随机地选择一个想法可能是最好的办法，这使得我们能够避免受过去成功的影响。 萨顿还认为，来自那些正使用着现有产品与服务的顾客的意见往往会误导创新。对那些来自营销和销售人员的意见也应特别警惕，因为他们往往代表顾客的意见。迪士尼公司ＣＥＯ迈克尔 埃瑟勒曾说，“绝大部分的受众调查和客户调查都是无用的。”每个人都喜欢《泰坦尼克号》并不意味着再拍一部关於爱情和沉船的电影会获得成功。 尽管提出许多看似怪异的创新法则，但萨顿并不主张或鼓励完全抛弃过去的管理理念和模式。他认为，在绝大部分时候，用已经证明有效的方法完成日常工作是正确的方式，因为在这些方面，未来就是过去完美的重复。但是，如果公司的使命包括寻找新的机遇，那麽就应该试试这些怪异的创新法则。