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企业核心能力同企业核心价值观是分不开的，企业核心能力体系是以企业核心价值观为其灵魂构架的。另一方面，人的素质是分为两部分的，一部分为人力素质（包括知识、业务能力、技艺等等）；一部分为人格素质（包括价值追求、道德情操、事业心、积极性等等），而企业文化研究的是后者不是前者。因此，企业核心能力赖以生成、强化及其作用发挥，整个企业运行、发展和管理的展开与实施，都必须始终坚持以人格素质的不断优化、不断升级换代为主导，由此而展开，全方位、多视角、多层面地推进企业文化建设，便成为打造新型战略管理模式的又一重大任务。 　　以人格素质不断优化、不断升级换代为主导，认真、具体而科学地打造新型企业文化战略管理模式，大体说来，应抓好如下几个方面： 　　在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来 　　首先要澄清的一个模糊认识是：将企业核心价值观等同于企业核心能力，这是不对的。企业核心价值观是企业核心能力的灵魂和遗传密码，但并不直接等同于企业核心能力。反过来讲，企业核心能力可说是企业核心价值观的物质形态、实体内涵，但它并不直接等同于核心价值观。二者的关系类似于人的大脑（核心价值观）和心脏（核心能力），互相依存，不可分割。事实上，还有一个“核心”与之结合而存在，即企业的核心业务。它是核心能力、核心价值观赖以存在的“肉体”。在我们讲到一个企业时，必须同时认同这三个核心及其内在的有机统一，不可用“单打一”思维模式来看待。 　　如何将塑造核心价值观同打造核心能力结合起来？在海尔、联想等少数优秀企业中，这个问题正在得到解决。联想老总柳传志说核心资本，亦即其核心竞争力包括四个方面：一是“把技术变成钱”的能力；二是在大兵压境时凭什么取胜的能力；三是制度创新塑造出来的卓越体制的能力；四是一整个卓越管理模块的能力。这包括较好的销售渠道、很强的市场推销能力、有能力的年轻队伍等等。他同时指出，由其整合形成的核心能力，从实质上讲，无形的东西深入企业的管理理念和企业文化更为重要，这才使得所有有形的东西得以建立，才能够让企业的每个业务环节上的员工和骨干，都成为一个小发动机而不是齿轮，而且成为一个真正的导演。这一观点，已经指明了联想企业核心价值观同核心能力二者如何相结合，并以核心价值观为主导的相关机理和内在逻辑。 　　在人我关系上，把“利己”与“利人”结合起来 　　有人说：“商业是利己的”。毫无疑问，每一个生意场上的人都是要“将本求利”的。但你越是想“求利”，想要“赢”，你就越是要让你的客户——不管他是不是朋友——真正得到实惠，真正得到他想得到、他所认定（而非你所认定）的价值。人们都看到了，在家电及许多产业领域内，片面地打“价格战”之所以每每受挫，认真地打“价值战”之所以每每获胜的“谜底”正是：忠诚于顾客。很难设想，一个处心积虑、总想着“赢”顾客，而不想着亦同时让对方“赢”自己一点的企业家能在这个市场上胜出。一句话，我们必须把“赢别人”同“被人赢”结合起来，把“利己”同“利人”结合起来，这才是科学的“以人为本”观。 　　在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来 全部的制度建设、制度实施和制 度创新，其目的都是为了达到责、权、利统一，即所谓内部化，其关键环节在“责任意识”同“利益观念”的紧密结合。海尔市场链的提出及其顺利实施，正在于其二个Ｓ，即索酬（完成指标了的）同索赔（未完成指标时的）的最直接、最具体、最有效的现实结合。然而，在许多企业的日常管理实践中，都往往讲“利益”多而讲“责任”少。不管工作如何，干多干少都一样，抽去了责任，因而必然是难以搞好。 　　在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来 　　长期以来，关于企业精神的定格形式、定格方法，就一直是一个亟待解决的热点问题。其主要症结所在就是企业精神的定格多半停留在一般口号上、笼统概念上，缺乏事实内涵、缺乏文化底蕴。在许多企业里，并不是企业家们不想做好，也不是这个企业无文化底蕴，而在于定格形式、定格方法上，没有真正摸到门路。 　　究其根本，企业精神的定格问题关键在如何“具象定格”、“形象定格”上，真正赋予丰厚的特定文化内涵、文化特质。具体怎么做？一种是：以重大事件定格。海尔砸７６台冰箱的仪式，就是一个海尔精神的严肃、认真而科学的定格。这一事件向企业内外宣告，在海尔只有一等品，二、三等品即是废品，（必须看到，这在当时国家明文规定一、二、三等品均可出售的背景下，作出这样苛刻的规定，是何等的不易！）在突出高质量意识的同时，亦为日后发展起来的卓越的海尔人价值追求打造出了最初的文化特质。再如，科龙的企业战略转变，以制度创新、营销创新，更多让利给分销商，特别是把多年来在家电业界中形成的欺蒙消费者的恶劣规则公诸于众，以此诚信行动，具体而有效地定格了自己的“诚信”企业精神。 　　在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来 　　人们大都已看到，忠诚度战略越来越成为企业文化乃至整个企业发展战略、战略管理的一条主线。在整个世界工业经济向市场经济的演进过程中，随着日本雇佣制度、年功序列制度的瓦解和企业大批裁员，使包括韩、日等在内的东亚传统的“员工忠诚”逐渐走向衰落，代之而起的将是更加个性化的、自由化的、更为组织化的员工忠诚。马克思早就说过，作为手工工作者的工人，其在职能上的联系是外在的。在这种情况下，他们对企业、对团队的忠诚必然是缺乏个性化、自由化内涵的。而在今天，员工们直接成为自己个人“人力资本”的经营者——不再需要、不再依赖于老板的机器设备而成为资本时，那种既往的团队忠诚、企业忠诚亦就逐渐向新的忠诚形式转化了，即向新的公司组织形式转化了。但在我国，处在“鼠标＋水泥”即信息工业化阶段，与经济二重化、市场二重化相对应的企业管理二重化形式之下，必然是传统的团队忠诚，员工忠诚还要保持、甚至有一定发展，但同时又要大力发展新型的员工忠诚。 　　在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来 　　我认为，一个根本问题是必须把“道”与“德”分开，认真、科学而具体地确立“道”，即价值观的主导地位，同时，将“德”即伦理放在一个适当的——辅助性地位上，二者之间的结合不是等量齐观的，而是一个“主”一个“辅”的关系。