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埃森哲专题研究小组最近就民营企业进行的一项研究和分析表明，中国的民营企业目前正处於一个十字路口。如果要充分发挥它们的巨大潜力，就必须实施大刀阔斧的改革。本研究报告试图回答与中国的民营企业相关的３个关键问题：迄今爲止民营企业究竟发展到了什麽程度?它面临的挑战是什麽?爲了实现进一步的发展，它需要进行什麽样的改革?埃森哲的分析得益於对范围广泛的民营企业家、企业领导、学术界人士和政府官员的访谈。 其结论很清楚，那就是民营企业必须实施改革。目前民营企业非常分散，太多的小型企业缺乏发展所需要的财力和管理资源。如果这些企业想要在竞争激烈的市场中求得生存和发展，首当其冲的问题就是要扩大企业的经营规模，学习专业知识和管理技能，并且与政府部门之间建立一种建设性的新型关系。 本文要回答的是：中国民营企业要扩大规模，选用哪种方式更合适。 战略选择：协作与整合 提高经营效率 联盟与合作或者兼并与收购具备的一个明显优势是，通过将资源重新分配给经营更加有效的企业，将能够形成一些大中型民营企业，这样便可以部分解决中国民营企业普遍存在的太分散的问题。无论是通过建立合资企业、联盟与合作、或者兼并与收购来实现这个目标，还是采取纵向整合或者横向协作来实现这个目标，整合後的産业或企业都能够取得下面几方面的效益：规模经济效益（降低成本，提高市场份额，加快增长速度）； 更加有效地使用价值链；规模效益、电子商务、研发等领域有效益；价值链中的企业合作夥伴之间更加容易展开协调；降低了风险；更加容易进入资本市场；能够获得进入新的市场的机会。 提高经营能力 对於民营企业来说，联盟与合作有着特别重要的意义，因爲联盟与合作能够在改善企业的内部管理，提高经营能力和核心竞争实力等方面起到非常重要的作用。研究发现，对全球化的强烈要求促进了某些民营企业与跨国公司之间的联盟与合作。然而，这个过程是痛苦的。因爲这些企业必须将内部的经营管理情况暴露给海外合作夥伴，并且要作出相当大的努力使它们的内部经营方式适应国际标准的要求。协作爲民营企业提供了一个认真审视自己的能力的机会，了解与海外公司之间的差距，并且寻找缩小这些差距的方法。从这个意义上讲，协作能够提高民营企业的经营能力。拒绝协作的民营企业将会丧失自我提高经营能力的机会。 联盟与合作之所以能够提高企业的经营能力的另一个原因是，企业必须对它们的业务流程实施标准化（比如通过重新设计业务流程来使之标准化），并且使企业的经营透明化，以便建立一个通用的资讯交换平台和介面。没有人愿意与管理不善和不透明的企业打交道。 获得更大的经营实力 对於民营企业来说，建立联盟与合作或者进行兼并与收购的最大战略优势是，通过采取这些举措，它们将能够获得更大的经营实力，变得更加强大。整合後的企业，规模更大，管理得到了改进，因此使它们更有能力来对付它们的经营环境。由於缺乏合作，许多事情难以办到，而在企业整合之後，这些事情就能够顺利完成。这些事情包括对政府决策施加影响，维护市场秩序，打入新的市场，获取资金等等。我们已经注意到，由於一些民营企业采取的联合举措，已经出现了某些处於萌芽状态的民营行业协会形 式。这些协会完全是民营性质的，并且它们的任务完全是爲民营企业的利益服务。例如，在本项调研的进行过程中，我们发现有些民营企业正在考虑和着手建立独立的行业协会，专门负责帮助民营企业走向全球市场，协会的工作包括帮助企业在海外市场建立分销渠道，寻找当地的合作夥伴，以及建立海外的生産能力等。初步的计划是每个发起公司提供１００万元人民币作爲啓动经费。 通过合作来提高民营企业经营实力的另一个例子在金融行业。民营企业很难从国有银行那 得到贷款。在有些地方，比如浙江省的温州和台州，民营企业家将它们的资金组合起来，建立了爲民营企业提供金融服务的信用社（比如泰隆城市信用社和路挢城市信用社）。这种合作方式在促进这些地区的民营企业的发展中起到了非常重要的作用。看到民营资本的巨大潜力後，浙江省政府最近提出了一个３年计划，以便将民营资本吸引到８家国有城市商业银行，然後用筹集到的资金向１? 砭砭祚a民营企业贷款１００亿元人民币。一位学者预计说，不出２０年，民营金融机构将会取代国有银行，成爲金融业中的主力。 究竟是联盟与合作 还是实行兼并和收购? 对於中国的民营企业来说，有很多方式可以进行协作与整合。就期限的长短和程度的深浅而言，合作可以有许多不同的形式。收购，加盟专卖店，长期供货合同，一方占优势的合资企业（比如富士 施乐），店址并列（比如麦当劳 Ａｍｏｃｏ），协作研发（比如Ｍｅｒｃｋ Ｉｎｃｙｔｅ），互相依存的合资企业（比如百事可乐 利普顿）， 深层次的营销联盟（比如主要航空公司之间的星空联盟），独立合资企业（比如Ｄｏｗ Ｃｏｒｎｉｎｇ），有资本关系的经营联盟（比如ＫＬＭ 西北航空），以及兼并与收购（惠普与康柏的兼并）等。我们相信，在可以预见的将来，对民营企业来说，实施短、中期，低、中整合程度的联盟与合作，比其他方式更爲合适。这些联盟与合作使得各个公司之间能够交流最佳的经营方法，提高它们的专业知识水平，增加共用资源，重点提高核心竞争能力，从而能够提高産品质量，打入新的市场。 研究认爲，与兼并和收购相比，联盟与合作对中国的民营企业来说是个更好的选择，其理由如下： 对资金的需求不高 鉴於民营企业想从银行或者金融资本市场获得资金的困难很大，它们将会发现兼并与收购是很难实现的。如果试图弭补资金需求的巨大缺口，那麽必然要动用企业本身的流动资金，在完成企业整合之前这将会损害企业的经营活动。此外，股票筹资并不是个好办法，因爲（１）它比较适合企业初创阶段的筹资，这个阶段中风险投资者能够得到合理的回报。然而，试图寻找兼并与收购机会的民营企业通常都处於比较成熟的阶段，在这个阶段中，很难産生很好的增长机会，实现令人满意的投资回报；（２）从另一个角度来看，民营企业的所有者并不准备将它们企业的某个部分移交给外部投资者，并且共同承担管理职责。相比之下，结构比较松散的联盟与合作需要的资源要少得多。 对企业经营能力的要求较低 兼并与收购能否取得成功，这在很大程度上取决於兼并後企业的经营效能。兼并与收购是个“最终结果”，而联盟与合作则是个“过程”。也就是说，兼并与收购 活动必须在某个时间范围内完成，整个经营实体却都会感觉到兼并对企业文化所産生的影响。相反，联盟与合作通常只会对有关公司的部分经营资産带来有限的影响。联盟与合作也会给叁与联盟与合作的双方提供一定的时间，以便逐步调整和改进企业的经营活动。因此，联盟与合作的过程对企业的要求并不太高，风险也比较小。鉴於大多数民营企业仍然缺乏良好的管理技能和经营能力，因此它们不具备爲了实现一次性迅速整合许多不同的企业所需要的高超技能。 民营企业的业务结构不利於整合 通过兼并企业资産来获得效益的能力，对於企业兼并与收购的最终效果是非常关键的。两个企业实体之间的“相容性”基本上决定了兼并与收购究竟能够産生多大的效益。就民营企业来说，大多数企业通常都是家族式企业，它们的经营方式体现出相当明显的个性倾向，并且带有强烈的地方色彩。民营企业中“各自爲政”的倾向严重妨碍了企业整合的进行。另外，它会産生许多不同的企业平台，从而严重影响促进两个企业实体的兼并所需要的有效“介面”的建立。如果没有这个“介面”，实施兼并与收购所産生的价值将会缩小到仅仅是接收物理资産而不会産生增殖作用的水平。相比之下，联盟与合作将能爲家族式民营企业的整合提供一种灵活的途径。 如何确保联盟成功 根据埃森哲对许多联盟与合作例子的研究结果，爲了确保联盟与合作取得成功，企业必须注意下面几个问题： 要有正确的理由 从各个方面来看，企业之间展开协作应该是企业战略或者经营战略的不可分割的组成部分。调研结果显示，９３ ％的成功者都是根据正确的战略来实施企业联盟与合作的。各个公司联合起来以对付竞争。但是，当它们真正开始实施联盟与合作时，对联盟与合作过程复杂性的考虑往往占用了决策者相当一部分时间，使他们无法投入足够的时间来思考究竟爲什麽要实施联盟与合作的问题。最终，许多企业不幸背离了他们原先的战略意图，并且无法使联盟与合作始终坚持它的总体战略。联盟与合作是完成了，但是缺乏正确的理由。 要有正确的方法 成功的公司能够将某些事情做得非常出色。它们能够正确地把握具有很大蠃利潜力的协作机会，并且知道能够增加多少收益；它们行动迅速，能够用不同於兼并和收购的方法来实施联盟与合作；它们懂得如何遵循明确规定的管理方法，利用明确赋予的职责和许可权，满足范围广泛的联盟与合作需求，防止出现投资额与投资回报分配上的错误，并且避免出现合夥人关系的紧张。此外，联盟与合作的成功者懂得各个合作夥伴之间的文化差异，并且通过预先了解文化的冲突将会带来什麽样的潜在影响，采取积极主动的解决方法，顺利地向整合後的企业过度，因此它们知道应该如何在联盟与合作後继续成功地保持各个公司之间的整合关系。 运用正确的资源 成功的联盟与合作企业都具备很强的绩效统计和管理能力。它们组织严密而系统，具备熟练的技能，配有记录完善并且可以重复使用的业务流程，而不是凭藉直觉来办事。它们能够培育高超的企业经营能力，这是由整个联盟与合作企业掌握的能力，而不是一小批决策权威手中掌握的能力。此外，它们通过部署专门的人员和系统，负责联盟与合作企业的管理，从而保证了联盟与合作的成功。 建立良好的声誉 联盟与合作取得成功的企业往往能够建立和维护良好的声誉，从而给企业带来巨大的效益。它们将相当多的时间用在合作夥伴的身上，它们思想解放，能够倾听潜在的合作夥伴提供的合作思路。它们制定了用於企业合作的更好的正式的和非正式的条款。与所有其他联盟与合作企业相比，联盟与合作的成功者通常能够更快地达成联盟与合作的协定。一般来说，它们不仅具备这种强大的能力，而且能够促进这种能力的提高。当然，仅仅提高这种能力是不够的，但是有没有这种能力是大不一样的。