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对于我国的企业和咨询业，有几个核心的问题一直在困扰着我们。一个问题就是“中国企业的管理需求到底是什么？”、“管理咨询的价值到底在哪里？”、“通过怎样的咨询服务，才能真正的推动企业变革？”这些都亟待给出答案。 我国企业的管理现状 中国企业的管理问题除了深层次的管理系统的问题、文化的问题、战略的问题以外，多是转型期的管理系统和人的综合性的问题，是系统的、综合的、结构化的问题，其中尤以人的问题最为突出。 而目前的状况是，许多企业就像是快速奔跑的心脏病的患者，身体素质严重落后于奔跑的速度，既要保持速度，还得边跑边补充营养，边跑边系鞋带，这就是我国许多企业的基本现状。既要解决“如何跑得快”还要解决“如何跑得稳”的问题。而中国企业的成功，大多是一个产品，一个项目或者是老板个人的成功，而不是一个真正的企业的成功。比如房地产业，很多房地产楼盘项目的知名度远远大于这个企业的知名度。譬如脑白金，它的知名度要远远大于史玉柱，史玉柱的知名度又远远大于他的公司。所以往往体现的是老板个人的成功，老板的关系、老板个人魅力、老板的魄力、老板本身的能力，而不是真正的企业的情况。所以需要将个人得能力转变为组织的能力，这本身就是一个重大的挑战，能否真正把能人经济变成一个组织的习惯，组织的一种文化，积淀为一种长期的发展，是我们需要解决的一个重要问题。 中国企业的问题，是转型期结构化的问题，需要管理系统，与管理人同步提高。企业存在很多需要彻底改进的方面，以财务体制为例，许多企业的财务就是会计工作，而不是财务管理。我们在公司理财和内控问题上，远远没有达到企业的要求和发展的需要，更多的是算帐、统计、核算。这样的问题，在人力资源、营销、战略等方面都普遍存在，单纯提高某个方面的管理水平行并不能彻底解决发展问题。所以中国企业的管理需要从人治到法治、从粗放管理到精细管理、从感性管理到理性管理、从经验管理到职业管理进行过渡。我们并没有经过真正的市场化的大工业竞争的时代，所以如何去管理一个中大型的企业参与国际化的竞争，我们也没有太多的经验。所以这种转变是一个巨大的挑战。 企业在竞争过程中就像一场汽车比赛。我们参加F1的比赛，如果要想赢得这场比赛的话，我们可能有三个条件必须要满足，至少有这三个条件：我们应该跑到哪里，终点在哪里，我们应该跑哪个车道，这实际上就是企业的发展战略。同时我们要有好的赛车，我要清楚本身比赛的规则、哪个地方你不能超车、什么算违规这样的基本的规则和性能良好的赛车。除此之外，还需要有非常好的车手，相当于我们的经理人员。我们要有战略，要有运营，要有我们非常好的经理人员职业化的操作技能，只有这样，才能谈得上竞争和发展。但目前许多企业缺战略，缺运营，缺管理系统，同时，我们企业里面也缺乏非常职业化的 经理团队。由于一贯的思维方式，很多企业解决这个问题的办法就是外科手术，而没有想过背后的原因是什么，深层次还有没有别的问题。许多企业管理者总会强调人的问题，但是人的问题的现象一方面是人本身的原因，另外一方面是人背后的现象，游戏规则的缺乏。而许多企业通常采取的办法就是外科手术，引进职业经理，或者是这样那样的办法，希望能够迅速的改善管理，这样的例子很多。许多成功的职业经理人到了中国企业难以取得成功，因为他原来开的是法拉利，你现在给他自行车，你让他跑得像法拉利是不现实的，因为他可能根本就不会骑自行车，可能他还没有你骑得快。我们一方面需要去造这个车，还需要有开这个车的人。我们原来的外科手术是寄希望于我们挖来的职业经理人迅速的造一辆车出来。但是真正的职业车手可能连修车都不会，更不要说造车了。中国企业要充分了解“不是每一个车手都自带法拉利”。企业的变革完全依靠职业经理人是不行的，我们企业本身这个车就需要打造，这是中国企业本身管理变化，或者说管理提升上的问题。这些问题的解决需要专业的咨询服务的积极参与。 一个企业在某年有1亿的盈利，也许它并没有非常规范的管理，只因为赶上一个政策的空间，赶上一个好的机遇。但是如果要想持续的业绩不断的增长和盈利，毫无疑问要靠管理的不断提升，靠的是策略、靠的是结构、靠的是规程。这些才是需要认真思考并加以解决的问题。 咨询服务要真正帮助企业实现变革 咨询服务的价值就是通过施加专业的影响力，帮助企业，或者是推动企业去实现管理上的变化，实现管理的变革，最终使企业的管理得到不断的提升，乃至业绩不断的提升，达到公司价值最大化。客户真正想要的绝不是要咨询报告，他要的是业绩的提升，企业竞争力的提高和公司价值的最大化。这就需要不断地提升管理机制，一方面是管理系统，我们要打造这个车，另一方面，还要有好的车手。车是可以去设计、可以去造的。咨询公司可以在规划、设计方面有所作为。另外一点：有好的车手来执行。咨询公司的项目管理要符合变革的规律，适应于中国企业的需求，真正地使管理得到提升，发挥咨询效果。 那么这种变革是如何产生的？一个企业经过专业咨询后最后是否有收获，收获了什么，客户的满意度如何？客户满意度是什么？客户满意度往往是一种感觉，满意本身是一种感觉。它一定是有体验的，它一定是有变化的，它才会有感觉。这个变化到底是怎么产生的？企业是人的集合体，企业变革的逻辑图可以从人的变化的逻辑图得到启发。观念最终决定了态度，态度决定行动，行动反复重复变成了 习惯，习惯最终构成了人的品质或者品德。这种情况对于我们企业的变革有一定的启发。企业的命运是什么？我们是想追求百年老店，这是我们企业的命运。企业的命运背后就是企业的品质，就是卓越的经营业绩，对卓越的经营业绩的不断追求的精神。卓越的经营业绩需要良好的组织习惯。要有坚决的执行能力，要有非常好的职业态度。一个企业的态度就是向上的团队氛围，不管是对待学习，对待变化，对待失败，挫折，都是一种向上的、积极地做出良性的反应，这是一种团队的氛围，是一种企业的态度。还有更加深层的共同的价值取向，共同的价值观念。越大的企业变革越难，是因为他的人员多，改变更多的人更难而已。但是基本的规律抽象出来就和一个人没有什么差别。 这就给我们一个重要的启发，在这样的规律下，变革是怎么产生的？什么样的力量能够使企业改变原来的方向，朝良性的方向变化呢？一是我们分析、研究结构化的一种方式。结构化的方式的基本逻辑是经过系统的分析，逻辑的推理得到的，通常是咨询业的基本方式。比如说我们战略规划、组织设计、运营系统的设计，通常就是这样的逻辑，我们通过非常严谨的诊断，数据的分析，逻辑化的思考，设计我们的方案。它是可以设计的，它可以模式化，它是外部可以给予的。还有另外一种就是非结构化的方式，而恰恰企业的变革却遵循了这种规律，企业的变革不是结构化的方式，而是一种人的变化，是产生感受，感受体验，然后他觉得应该付出行动。好比一个人发生了车祸才真正的感受到开车应该慢一点，才深深的感受到生命的可贵。通常是观念、态度和行动。而这些往往是很难设计的，但是可以影响的，而且一定是从内部表现出来的，外力可以起到催化剂的作用，但是外力一定不能给予。同样我们从变革的角度来看一下，这种结构化的方式，和非结构化的方式，是缺一不可的，一种是20％的作用，一种是50％的作用，这两者相乘，才会达到100％，甚至这100％里面，非结构化的方式，远远大于结构化的方式。 企业需要无缝链接的咨询服务 咨询的服务，是从逻辑的分析到系统的思考，然后到了方案的形成，两者是一条平行线。许多企业会感到，请了咨询公司到最后怎么跟我要的东西不一样，咨询公司觉得我已经花了很大的努力了，怎么你还不满意。所以在这种情况下，反思咨询服务的价值。企业和咨询服务都关注相同的问题，为什么会发生不同的感受呢。关键是看问题的角度不同，立场不同。从企业的角度来看，只有问题解决了，变革发生了才会真的有价值。而从咨询的角度，客户的问题跟你实际提供的东西是有差异的，价值实际上是落空的，企业的变革并没有真正发生，而咨询服务的价值也并没有真正的实现。这就要求我们要有更加适合中国国情的咨询服务的方式。 咨询的行业业态是完全个性化的，可以借鉴、重复的只有40％，60％的是个性化的，不能简单的拷贝。但这通常是指咨询内容，而不是指咨询服务的方式。但企业问题是个性的，我们要量身订做，这是咨询的内容。在内容上和形式上都可能要根据不同的企业发生变化的，像两个人在跳舞，如果你跳的是华尔兹，他跳的是探戈，永远走不到一起来，所以这种舞步的默契是一起来互动的过程。一个成功的咨询报告并不一定会取得成功，因为许多企业没有相应的执行能力。这也是许多企业认为咨询没有收到预期效果的原因。 实际上，咨询与企业是平行线，但一定要想办法让它相交，交接点要找到，就是咨询服务的理念和咨询服务的方式的变化，进而帮助客户学会解决管理问题，真正为企业创造变化。这是 中国咨询公司与国际化的咨询公司有可能非常值得竞争的非常重要的一个方面。关键不在于模型的先进，数据库的先进，而是谁更贴近客户。 比如说理实佳讯与北京四环医药公司的咨询合作，我们两年多来已经有了七次咨询和培训项目，主要是企业文化咨询，绩效管理咨询，营销管理咨询，还有最近正在进行的战略管理与高层运行咨询。还进行了一些培训，包括全员职业化培训中高层经理职业化培训，营销人员年度系列培训等，做了很多。正如四环医药的文旭鸣董事长所说“我们为什么能够选择一个非常非常稳定的合作关系，这是与我们的操作密切相连的。我们强调的是实践与落地。所有的东西，最后要拿来可用，就像人穿鞋一样，鞋子漂亮的很多，但是适不适合你穿，要想清楚。” 在探索和尝试在咨询服务的方式上，沟通是非常重要的，包括高层管理人员的推动支持，客户经理的参与。项目的交流，思路的交流，框架的交流，方案的交流，是属于交流探讨层面的，还是没有到行为层面的。培训的推动，比如诊断的发布，方案的说明，方案方法的培训，方案的质询是非常重要的。这些不是客户来质询咨询机构的，而是咨询机构联合企业的董事会质询公司经理的内容。你的KPI是什么，你为什么这么设计？从而引发经理人之间的探讨。最重要的是把管理变革的主体在设计阶段落到客户的经理人身上。使经理人真正愿意去承担这些思考。在这种情况下，实际上要求咨询师的角色定位的变化，原来我们说咨询是医生？现在就转变为是医生、设计师和教练员的结合，在不同的阶段，咨询师要扮演不同的角色，因此我认为在中国咨询的环境下，为中国的企业做咨询服务，没有企业的管理经验是根本不行的。比如一个新毕业的MBA，要首先做到“忘记自己是MBA“，从零做起，重新从自己的问题入手。增加、积累在中国企业的工作经验。因为没有企业的管理经验是不可能深入下去的。所以咨询师至少是中高层管理的人员，是实战人员，这是必须的。如果企业没有将咨询方案用起来，如果咨询结果没有落地，咨询服务不能变成企业经理人的行动，如果咨询活动不能让企业产生实质的变化的话，那么我们完全有理由去相信，咨询活动完全有可能变成一场文字游戏。咨询服务有可能变成一次管理培 训，咨询方案完全有可能变成一堆管理文件。