管理论坛

理论模型

资料中心

企业软件

»

» 战略理论 | 市场营销 | 人力资源 | 组织行为 | 财务金融 | 产品生产 | 经济学 | 专题文章 | 书籍下载

战略的本质： ＧＥ战略成功的前提与中国公司战略的基点 在我看来，ＧＥ和韦尔奇的胜利从纯商业的角度讲，是战略的胜利，而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义，而对中国的大部分企业来说，则几乎没有实质性的用处。 任何战略无非是三个部分：战略分析，战略规划与战略实施。 首先说战略分析：西方主流战略思想在战略分析部分，采用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以（ｍｉｇｈｔ）做什么；用ＳＷＯＴ模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答的是我们能够（ｃａｎ）做什么。 再来看战略规划部分，采用的是基于价值链的业务模型，回答的问题是：我们做什么（谋取竞争优势）才能实现未来的目标？ 最后的战略实施部分，则是采用基于管理流程的实施模型，回答的是我们如何做才能保证目标的实现。具体说到ＧＥ就十分清楚。 １．ＧＥ的战略分析 是用“五个力”（供应商，客户，替代产品，新进入者，竞争程度）与ＳＷＯＴ去看ＧＥ的行业或业务选择，这就是韦尔奇的三个圈：ＧＥ将定义自己只做高科技、服务与核心业务。 ２．ＧＥ的战略规划 用基于价值链的业务模型去看ＧＥ的战略规划，ＧＥ的战略是四大部分：第一是全球化战略，这使得ＧＥ４０％的收入来自于美国之外；第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动ＧＥ的高速成长；第三是六个西格码战略，这一战略按ＧＥ自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”；第四是电子商务，１９９９年，ＧＥ提出了它的电子商务战略，２０００年，ＧＥ从通过电子商务的交易额是７０亿美元，而运营成本节约了５０％。 ３．ＧＥ的战略实施 从基于管理流程的实施模型去看ＧＥ的战略实施，就会发现ＧＥ的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系——ＧＥ称之为“Ｃ会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。正是这些战略实施体系保证了ＧＥ战略的成功。 如果你醉心于ＧＥ这种战略体系的话，那么别忘了ＧＥ所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前ＣＥＯ　Ｊｏｎｅｓ的既定战略基础上重塑ＧＥ战略；第二，针对竞争环境谋取竞争优势。而这一切还有一个基础：即使在美国ＧＥ也是一个基础管理非常优秀的公司。 中国的“总裁战略”和 “总裁管理”与ＧＥ的战略 没有共同之处 这种连续的过程与基础，中国绝大部分公司都没有。中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。在这种情况下，“五个力”和“ＳＷＯＴ”分析是没有用的，同样，ＧＥ的战略对 那些“总裁战略”和“总裁管理”的中国企业来说，有什么意义？ 因此，西方的主流战略模型或者说ＧＥ的战略案例对那些“总裁战略”和“总裁管理”的企业基本无用，对那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业也基本无用。那么，什么是有用的战略？ 我认为中国应当有自己的理论家去探索一种新的战略理论，这种理论针对的就是那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业。因为这些企业存在的下述问题与西方企业是大不一样的： １．缺乏一套完整的战略指导思想整合企业行为。 ２．缺乏一个制度化的管理平台来处理三大矛盾：一、决策层、管理层与操作层之间的授权矛盾；二、部门之间配合与协调的矛盾；三、目标与行动之间的矛盾。 ３．缺乏对核心竞争力的统一认识，从而不能建立基于核心竞争力的持续增长战略。 ４．缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，将个人目标与企业目标融为一体。 如果我们将存在上述问题的这类企业的发展思想与ＧＥ战略思想对比的话，会发现在西方战略体系中，战略的核心问题是要回答现在“选择什么或做什么”才能实现未来目标。而对上述企业来说，战略的核心问题则是要回答“现在只做什么”或“不做什么”才能实现未来目标。 为什么这么说？因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。 这就是中国目前多元化的真相！也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因好在加入ＷＴＯ让大家懂得照过去的做法，未来终将是死路一条。面对这种转型企业，中国的战略理论家们要花更多的力气放在告诉企业家“只做什么”或“不做什么”，这样，他才能经得起特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力，在表面上暂时是吃了点小亏，但终将战胜那些还靠关系或资源“占大便宜”的企业。 一家上市公司老总要做公司战略，希望我给他一点意见，我写了三个战略要点，征得他的同意，我这里写下来供大家参考： １．业务增长机制可以逐渐淘汰或企业文化不认同建立在个人基础上的成功模式。 ２．上下认同不做一切与核心竞争力现在或未来无关的“赚钱”业务。 ３．可以建立一套知识管理系统使新加入的员工能力超水平发挥。 当你真正懂得自己该做什么的时候，ＧＥ和韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题，而是像未来道路前方的一个路碑，让你懂得离优秀的５００强真的还很远。而这时候无论你迈的是一大步还是一小步，我相信都是你自我超越的重要一步。