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七十多年前在西方电器公司设于芝加哥市外的霍桑厂，面对试验组女工在任何条件下都高效的生产力，哈佛的研究人员首次将心理因素的重要性提到组织管理中来。今天，工作的意义已不仅仅是劳动合同上的工资、待遇……，跳槽、重组，裁员和组织变革已经成为家常便饭，用什么来激励员工？如何才能看到积极努力的员工？科学管理面临着挑战。员工的心理因素再一次成为真实管理的热点。以人为本在今天已经成为管理口号，而它所蕴藏的激励理念也成为管理心理学的热点。 　　组织和员工之间存在的交换不仅仅是财务上的，还有心理方面的交换。正如无法用金钱来衡量所有员工做出的贡献一样，组织也不能将所有的报酬用金钱来体现。这就是心理契约的概念：员工与组织对雇佣协议的相互理解和信任。与经济性契约不同，心理契约大多数是隐含的、非正式的，同时也是知觉性的，个体化的，一方对心理契约的理解可能并不为另一方所接受，这样就使心理契约复杂起来。心理契约与经济性契约还存在一种差异：总的来说，雇佣的正式契约是相当稳定的，变更很少；而心理契约却处于一种不断变更和修订的状态。组织中任何工作方式的变更，无论是物理性的还是社会性的，都对心理契约有影响。 　　心理契约的建立与破坏 　　徐淑英(1998)等人对中国（包括国企、民营和外企）500名中层管理者进行了问卷调查，发现经理们并不青睐那种平衡型的雇佣关系，就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢。但对关系型却情有独钟。在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同，所产生的效果是公司绩效高、离职率低。 　　另一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55%表示公司违背了他们的心理契约。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。这对组织管理来说应该是一个严重的警示。 　　现代社会以变化为特征，心理契约的变化、破坏或违反也不可避免。但是心理学家却指出：“心理契约的破坏是一个主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际中心理契约的违反是否真的发生。这种破坏感受的发生并不意味着雇员一定会有被组织欺骗或在情感上受到伤害的感受以及相应的行为表现。”这中间的奥秘就是管理的魅力了。 　　美国组织行为学学者Robinson和Morrison在1997年提出了心理契约破坏的简化模式（见附图）。正如这个模型所指出的，心理契约的破坏有两个根本原因：故意违反以及对心理契约的理解不一致。 　　故意违反是指组织的代理人知道有一个承诺的存在，却故意不实现。比如一个高级管理者承诺三年内提升某员工，却没有兑现。这种情况的发生可能是组织没有能力去兑现，如环境变化，或是组织绩效的下降。一项研究表明24%的契约违反属于这种情况。当然，也可能是员工表现不如组织所预期，那么这种契约的违反是公平的。 　　对心理契约的理解不一致是造成心理契约被破坏的主要原因。这是指雇员双方对一个承诺是否存在或对承诺内容的理解不同。例如招聘人员在招聘时声称：“这个部门的员工一般在三年内会得到提升。”也许他的原意只是一种描述，但在雇员的眼中则是一种隐含的承诺。造成理解不一致的因素可能是双方对心理契约有不同的认知框架（认知框架是一个概 念已有的结构化知识体系），或者是由承诺本身的模糊性复杂性，以及双方交流的缺乏造成 研究者对147个MBA，在毕业前后做了长达一年半的跟踪研究(Robinson,2000)，对上述模型做出了生动、真实的解释。在工作一年多后，有高达94%的MBA认为雇佣关系建立时的心理契约被违反了，有大约20%认为严重违反。但只有约30%的人认为这种违反对他们造成了伤害。 　　对于明智有远见的经理人来说，必须谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容。在面试和雇佣的过程中，在雇员和组织之间应当摒弃那种口头的心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。组织应当给出明确公开的职业信息，比如，组织对员工的期望，职位的要求，组织的义务和责任等等；同时，在员工学历、技术和经历外，组织也需要了解潜在员工的职业期望和工作兴趣，从而实现良好的人——职、人——组织的匹配。 　　使无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的竞争工具 　　督导者　 一般在组织中进行面试的人员，并不是那些将来与新员工有上下级关系的人。但新员工通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇、承诺和责任，即心理契约的人，就是那个会实现承诺或者“看着”承诺实现的人。可是当他们真的进入组织后，他们会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下了什么样的工作环境，或者什么样的发展机会。新员工感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑，甚至选择离开。解决这个问题的建议是，让一个与新员工职位有关的中层人员参加面试小组，由他和新员工形成心理契约。有这样一位新员工的督导者的加入不仅使形成的心理契约明确合理，而且会增加承诺实现的分量以及组织留给应聘者的整体统一的感觉。 　　切实沟通，留住和激励人才　 当人们刚开始一项新的工作的时候，通常是比较兴奋或者理想化的，这对刚走上社会的年轻人来说尤其如此。但是几个月，甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。这时，新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”，组织是应该有所准备的。 新员工进入组织之后，组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有私下交流的机会。 这时候，另一个在心理上能给与新员工重要影响的组织代表，就是那位上文中提到的，特意为了这个职位的人选参加面试的中层人员，即督导者。除了“监控”心理契约中那些明确的内容的实现外，他还可以对契约中那些隐秘微妙的危险因素施展影响力。作为一个中层人员，他会比较清楚和及时地了解到发生了什么，并且在恰当的时机对情况进行控制。比如，给与新员工一个抱怨和表达挫折感的机会，甚 至只是对新员工说，“我也有过类似的经历，那时候我以为我挺不下去了，但是最终我还是走过来了。”这样的话也会起到意想不到的作用。 　　一旦雇佣关系建立，雇员和雇主之间的心理契约也随之建立起来，这种心理上的期望和义务将在雇佣关系中起基础性的作用。而且，人们在组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，双方相互的期望和义务隐含的内容就越多。谢恩(Schein,1980)指出：“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。”我们可以想见，无论经济性契约是多么优厚，一个员工对组织充满信心和希望时，和对组织只有失望和不满时，他的工作表现会有怎样的差异和本质上的不同。 　　心理契约让组织变革波澜不惊 　　当今，组织面临的环境，要求它不得不迅速、经常地应对变化，这种变化可能发生在组织内部的微调上，也可能是组织结构上根本性的变化。对于雇员来说，任何一个变化都会像一块石头投入平静的湖水，水纹的波动可能搅起流言蜚语，可能引发愤怒或恐惧的负性情绪。这些都会导致雇员和组织之间的心理契约的变化，雇员也会重新考虑与组织之间的交换关系。而且这些变化增加了组织违反心理契约的可能性。一方面组织为了适应变化，会对雇佣关系进行管理或重新协商，甚至不再愿意或者不再能实现曾经的承诺。另一方面，这种变化也增加了雇员和雇主进一步理解彼此之间心理契约的机会，以及觉察契约被破坏的机会。 　　那么，组织该如何利用对心理契约的控制来留住优秀的员工，帮助雇员经受住甚至是欢迎这样的变化？最好的方法就是雇主与员工开诚布公地沟通交流，告诉员工发生了什么，并且充分解释这个变化。不要在最后一刻才做这件事，否则员工会作最坏的预期。同样，中层管理人员——督导者在这里也发挥重要作用。他们是连接上下级的重要桥梁，起着上情下达和下情上达的作用。这样的沟通对雇佣双方都充满信心，就象一颗定心丸，当然会有利于组织变化的顺利进行。 　　学者们在研究中证明了这一点,即觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化。其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所作出的解释。影响员工解释过程的因素主要有两个，一个是员工对心理契约的变化、破坏或违反的归因，另一个是在这样一个心理契约的动态过程中，员工所感受的公平性。 对于事件的归因是影响心理契约破坏后员工行为和情绪的一个重要因素。如果员工归因于组织故意违反契约，那么随之的反应就会是负性的，员工会对组织所为进行谴责，并降低自己的工作表现甚至离职。而如果归因于双方理解上的不一致，这种反应就会弱得多。因此，这一点也就成为管理者有所作为的契机。 对于公平性的问题，无论管理学家还是心理学家都有很多论述，它是组织管理的一大原则。研究发现在归因和公平感之间存在复杂的交互作用：如果员工归因于双方对心理契约理解的不同，公平性的作用似乎就不存在了；而归因为组织故意违反契约，公平性的作用就很重要；反过来，如果员工感觉受到了强烈不公平的待遇，这也会严重影响他们的归因结论，并且会扩大心理契约被违反的程度，从而形成一个负性的反馈环，甚至对组织造成恶劣后果。 　　 总之，心理契约是雇佣关系的基础。在组织管理中要注意建立、使用和调整心理契约。遵从如下四 个原则：明确、交流、信任和公平，从雇佣双方最初的接触，就开始致力于建立一个明确的心理契约，在充分交流和公平的基础上，维护双方宝贵的信任，这将是未来人才竞争中企业的一个法宝。