其实，互补管理适用于任何企业，只不过不同的企业需要的版本不尽相同。
而互补管理的第一步还需要相互信任，这也是一个基础。但同时，互补管理切忌流于形式，这种表面的互补管理模式，可能对企业起不起任何作用。当然，有可能起到的是负面作用，管理层之间的敌视或功利心态在增加。
有效的互补管理，是在管理层达到高度统一之后，最后所形成的决策或议案将会在企业中体现出来：产品或者是企业行为方式的改变。而这种行为的最终结果，对于企业的长远发展是大有裨益的。
副职：名“副”其“实”的角色
副职的设置与角色一直是困扰企业各级人员的问题。总经理抱怨董事会安排了一位副总经理对他进行制衡，导致很多经营管理的理念无法贯彻；副总经理说空背一个名头，只担责任，没有权力，程序上是经营班子集体决策，其实总经理一人说了算；基层主管一旦当了部门副经理之后，突然觉得自己的位置很尴尬，与部门经理、其他主管之间的关系不好处；部门经理与副经理太多，基层主管抱怨不知该听谁的。在6年为中国企业提供组织设计咨询服务的过程中，我总结出副职的三种基本角色设置，“领导班子”、“储君”、“级别”。
作为领导班子成员的副职
正职与副职组成的委员会对组织进行集体领导在政府和国有企业中被大量使用。在传统国有企业中，部门(企业)副职被认为是部门(企业)领导班子的成员，大至几十万人的企业、小至十几个人、几个人的车间都是如此。通常副职的任免权不在正职，而在上级单位。
相关知识：哈罗德·孔茨说，在组织设计的过程中，采用委员会的理由主要有以下6点：1.集体审议与判断。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，一组人比一个人能运用更丰富的经验、意见更丰富、对事实的探究更深入以及有更多的在专业方面完全受过不同培训的人来解决某一问题。2.害怕一个人权力过大。3.利益集团的代表。涉及政策问题时，应保证组织内各个利益集团的代表都能参与政策的制定，减少政策实施的难度。4.促进部门协调。5.信息的传递和共享。6.通过参与来激发积极性。委员会的弊端主要有：1.费时又费钱；2.最小基础上的共同妥协，容易作出不痛不痒的决定；3.议而不决；4.责任分裂，集体负责其实就是不负责任；5.形成少数人以“人民”的方式专制的局面。
大型企业在整个企业管理的层次上，设置作为领导班子成员的副总经理是有必要的，主要原因有二：1.大型企业面临的问题复杂，需要集体审议与判断；2.容易发生内部人控制的情况，董事会不容易监管到位，因此各方利益需要安排代表进经营班子。但是大型企业在部门层次上，就没有设置作为领导班子成员副职的必要，如许继集团在管理创新之前，企业的部门、车间负责人常有四五个，职工戏称为“五官科”。管理创新之后，许继实行单一领导负责制，所有中层部门和二级机构一律取消副职，使企业员工在增加一倍的情况下，中层管理人员却由150名降到90名，权责明确，扯皮减少，工作效率大为提高。
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