大型企业在整个企业管理层次上，设置作为领导班子成员的副职时，有以下几点需要特别关注：1.使副职明确作为决策者的角色，要敢于表达不同意见，切实承担起决策责任。2.领导班子成员不宜过多，有的国有企业中，领导班子成员多达十几人，致使决策效率非常低下。研究表明，领导班子合适的规模为6人～9人以下。3.应选择具有交流能力的人做副职。4.班子会应有良好的运行规则，保证决策的顺利进行。包括定期的会议、明确的议题、详细的会议记录等。5.应考虑不同的专业背景、工作经验和性格的合理搭配。
对于中小企业而言，管理效率是第一位的，在任何管理层次上都没有必要设置作为领导班子成员的副职。
在正职与副职组成委员会对企业(部门)进行集体领导的组织体制下，执行层面，正职与副职有两种可能的安排。(如图1-A、1-B所示)
两种情形下，正职与副职同时有两个角色，一是决策，一是执行。1-A中，行政权力(执行权力)由正职负责。1-B中，正职与副职在各自分工内行使行政权力。在上个世纪80年代以前，党的各级委员会设多个书记，同时设第一书记，就是采用的1-B形式。这个形式一个突出的缺点就是执行效率特别低下，因此在改革开放之后，为提高行政效率，采用了1-A的形式，突出第一书记负责制，同时名称上也做改变，第一书记称为书记，其他书记称为副书记。对于一个市场经济中的企业来说，不论从法律还是管理效率角度，都不能采取1-B的形式。但有时为了避免总经理滥用职权，部分公司董事会设置一个常务副总经理分管财务或人事，实际上采用了1-B的形式。还有一种专职的副职，即只有决策角色，而没有执行角色。设置这类副职时一般是因人设岗，要么此人的经验对于决策非常重要，要么他是某一利益方的代表。
1-A模式下，正职与副职的关系非常微妙，组织政治是不可避免的。例如主管某一方面工作的副职享有在委员会中与这方面工作相关决策的提议权，副职不能理性区分决策和执行两种角色，对与自己提议相异的集体决策，在执行中进行阻挠、拖延。
因此，岗位要求从三个方面考虑：知识技能、解决问题、承担责任。1-A模式下，承担责任方面，正职与副职的岗位要求基本是一样的；知识技能和解决问题方面，正职的岗位要求应比副职稍高，因此正职与副职的薪酬不应有特别大的差距。
作为“储君”的副职
“副”的含义是居第二位的、辅助的，副职的大量设置起先是在军队中，作用是当正职因伤亡及其他不可预料的原因不能正常履行指挥职责时，担负正职的职责。这就是设置副职的一个基本作用，作为一个“储君”。在一些意外情况发生的可能性大，对执行效率要求高(特别是意外情况发生时)的行业中，如海轮，副职被大量设置，不仅有大副，还有二副、三副。美国联邦政府副总统的设置即是“储君”角色的一个典型例子。公司法规定的股份公司副董事长的职责是“协助董事长工作，董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权”(公司法第114条)，明确规定了副董事长的“储君”角色。
| 